杰夫.伊梅爾特:著眼公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的名人故事

　　職業(yè)經(jīng)理人的道德規(guī)范里面三個(gè)方面最引人關(guān)注：一是面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是否會(huì)遵守法規(guī)或者行規(guī)；二對(duì)股東、員工是否負(fù)責(zé)任；三是是否為公司謀求投資收益最大化等。

　　郎成平稱(chēng)，除了要求職業(yè)經(jīng)理人要有較高的經(jīng)營(yíng)管理水平外，還必須有高尚的道德品質(zhì)，承擔(dān)起職業(yè)經(jīng)理人的信托責(zé)任。顧名思義，信托就是委托人為達(dá)到某一目的而由受托人去執(zhí)行。職業(yè)經(jīng)理人作為受托人受全體股東（出資人）之托從事對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理，履行對(duì)出資人資產(chǎn)的保值增值責(zé)任。

　　郎咸平舉例說(shuō)：“美國(guó)職業(yè)經(jīng)理人為何受股東尊敬？因?yàn)檫@些職業(yè)經(jīng)理人把履職當(dāng)成是自己作為受托人應(yīng)該盡的責(zé)任及義務(wù)，只能以?xún)?yōu)異的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)來(lái)回報(bào)出資人才稱(chēng)得上稱(chēng)職�！�

　　是否真的給服務(wù)的企業(yè)帶來(lái)最大的價(jià)值，是否能讓自己服務(wù)的企業(yè)有長(zhǎng)久可持續(xù)的發(fā)展，這才是真正的職業(yè)經(jīng)理人所應(yīng)該擁有的使命感。美國(guó)著名的職業(yè)經(jīng)理人杰夫·伊梅爾特很好地完成了這些使命。

　　在通用電氣126年的歷史里，一共才有9位總裁，幾乎都是內(nèi)部提拔。通用電氣基業(yè)常青原因許多，但是其總能在不同的時(shí)期選拔最合適的領(lǐng)導(dǎo)者，這不能說(shuō)不是通用電氣成功最重要的因素之一。

　　因全球化而“加冕”

　　2001年9月7日，杰夫·伊梅爾特從韋爾奇手中接過(guò)權(quán)力棒，成為通用電氣第九任董事長(zhǎng)兼CEO。

　　杰夫·伊梅爾特是幸運(yùn)的，他的當(dāng)選向全世界宣布了通用電氣歷時(shí)六載的選拔CEO工作終于結(jié)束。這場(chǎng)激動(dòng)人心的接班人大賽，當(dāng)時(shí)其關(guān)注程度不亞于美國(guó)的總統(tǒng)選舉。人們之所以關(guān)注通用電氣公司選拔接班人，不僅因?yàn)槠淙�球最大的商業(yè)公司，也不僅因?yàn)轫f爾奇本人是全球最佳的CEO，更重要的是韋爾奇選拔的這一接班人的素質(zhì)代表了未來(lái)全球企業(yè)領(lǐng)袖的要求。

　　韋爾奇從1994年，就開(kāi)始著手考慮接班人問(wèn)題。整個(gè)選拔過(guò)程歷時(shí)六載，通過(guò)嚴(yán)格的程序，從最初的24名候選人逐漸減少到8人、3人，最終才確定杰夫·伊梅爾特。足見(jiàn)選拔過(guò)程的復(fù)雜和艱難。

　　在最后的3名候選人中，年齡最大的鮑勃·納代利，54歲，1971年加入通用，負(fù)責(zé)能源系統(tǒng)工作，吉姆·麥克納尼和杰夫—伊梅爾特均是1982年加入通用，而且都是43歲。吉姆·麥克納尼負(fù)責(zé)飛機(jī)引擎業(yè)務(wù)，杰夫·伊梅爾特主管醫(yī)療系統(tǒng)業(yè)務(wù)。鮑勃·納代利將1995年只有77億美元的業(yè)務(wù)發(fā)展成為2000年280億美元，并能為公司從1999年到2002年保持每年凈收入增長(zhǎng)10億美元�？梢�(jiàn)他的戰(zhàn)略眼光和經(jīng)營(yíng)能力。吉姆·麥克納尼也毫不遜色。他主管的飛機(jī)引擎業(yè)務(wù)，從1997年的78億美元發(fā)展到2000年的108億美元，平均每年增長(zhǎng)21%。杰夫·伊梅爾特同樣把醫(yī)療系統(tǒng)業(yè)務(wù)帶入一個(gè)新的時(shí)代。他構(gòu)思一個(gè)全球產(chǎn)品公司的概念——這個(gè)概念后來(lái)成為通用電器每一項(xiàng)業(yè)務(wù)的典范：從世界的每一個(gè)角落尋找人才、配件、資源等，最后在一個(gè)地方完成產(chǎn)品。杰夫·伊梅爾特完成多次并購(gòu)，并能夠?qū)⑺鼈兒芎玫卣�合，他將醫(yī)療器械這樣的硬件業(yè)務(wù)如一家信息公司一樣經(jīng)營(yíng)。他把銷(xiāo)售收入從1996年的39億美元增長(zhǎng)到2000年的72億美元，同樣是保持每年21%的增長(zhǎng)。

　　杰夫·伊梅爾特最后能勝出，韋爾奇是這樣評(píng)價(jià)的：“他在我們的醫(yī)療器械部門(mén)取得了很多出色的成績(jī)，重要的是（醫(yī)療器械部門(mén)）將成為通用電氣未來(lái)的營(yíng)運(yùn)模范。我覺(jué)的他擁有智慧和協(xié)調(diào)能力�！绷硗庖粋�(gè)董事強(qiáng)調(diào)伊梅爾特學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)的能力，他是三人中學(xué)識(shí)最好的。

　　證明自己

　　伊梅爾特需要一個(gè)開(kāi)創(chuàng)歷史的全新戰(zhàn)略來(lái)證明自己。因?yàn)樗�是從韋爾奇的手中接過(guò)接力棒的——他的這位前任執(zhí)掌通用電氣長(zhǎng)達(dá)20年時(shí)間，是過(guò)去半個(gè)世紀(jì)任職最長(zhǎng)的CEO。這期間，通用電氣的市值從最初的130億美元，最高時(shí)達(dá)到5600億美元。同時(shí)，韋爾奇本人還是商業(yè)世界里的超級(jí)明星，他的管理方式成為商學(xué)院的教學(xué)模板，他的自傳成為各大職業(yè)經(jīng)理人的枕邊書(shū)。

　　圍繞伊梅爾特的不利因素遠(yuǎn)不止這些。就在他上任的第四天，美國(guó)遭遇了“9·11”襲擊；當(dāng)他推出“綠色創(chuàng)想”戰(zhàn)略，并苦心經(jīng)營(yíng)了兩三年，正準(zhǔn)備收獲豐碩果實(shí)的時(shí)候，美國(guó)又爆發(fā)了次貸危機(jī)。因此，外界普遍認(rèn)為，作為通用電氣歷史上的第九任CEO，杰夫·伊梅爾特可能是這個(gè)世界上壓力最大的CEO。

　　為了拉動(dòng)通用電氣這個(gè)龐然大物快跑，過(guò)去的10年間，伊梅爾特每周工作七天，一天只睡五個(gè)小時(shí)，每年中有一半的時(shí)間在全球奔走。

　　雖然伊梅爾特不是一位外表強(qiáng)悍的CEO，但他有著自己的主見(jiàn)。那還是2004年，通用電氣正在舉行夏季戰(zhàn)略規(guī)劃會(huì)議，伊梅爾特發(fā)現(xiàn)很多業(yè)務(wù)都涉及能源效率、水資源供應(yīng)、環(huán)境技術(shù)等方面的新產(chǎn)品。這一發(fā)現(xiàn)立刻觸發(fā)了伊梅爾特的靈感，這會(huì)是推動(dòng)公司快速高效運(yùn)轉(zhuǎn)的加速器嗎？

　　經(jīng)過(guò)長(zhǎng)達(dá)半年多的調(diào)研�！熬G色創(chuàng)想”運(yùn)動(dòng)于2005年在通用電氣展開(kāi)，全球副總裁羅琳女士擔(dān)當(dāng)負(fù)責(zé)人。通用電氣提出了四大承諾，一是到2010年前，至少投資15億美元來(lái)進(jìn)行清潔技術(shù)的研發(fā)工作；二是到2010年，“綠色創(chuàng)想”產(chǎn)品和服務(wù)的收入達(dá)到200億美元；三是在2012年前將溫室氣體排放減少1%，四是“綠色創(chuàng)想”要和政府、非政府組織展開(kāi)合作，并提高公眾知曉度。

　　這一戰(zhàn)略推廣的初期，自然也免不了反對(duì)的聲音�，F(xiàn)在，伊梅爾特用數(shù)字讓那些唱反調(diào)的人閉上了嘴巴。在今年北京的發(fā)布會(huì)現(xiàn)場(chǎng)，伊梅爾特宣布通用電氣已將2010年的年度收入目標(biāo)從最初的200億美元提高至250億美元，同時(shí)作出第五項(xiàng)承諾，在2012年之前將公司全球用水量減少20%。

　　另外值得一提的是，2001年，通用電氣只有35%的收入來(lái)自美國(guó)以外的市場(chǎng)，現(xiàn)在這一數(shù)字已經(jīng)變?yōu)?0%。利潤(rùn)低、發(fā)展緩慢的業(yè)務(wù)也被一一剝離出通用電氣。2007年，塑料業(yè)務(wù)以116億美元出售給沙特阿拉伯基礎(chǔ)工作公司。今年5月，再次傳出將出售價(jià)值約60億美元的家電業(yè)務(wù)�？梢哉f(shuō)，伊梅爾特已經(jīng)摸索出不是單純地靠并購(gòu)，而是刺激內(nèi)部業(yè)務(wù)高速增長(zhǎng)的方式。

　　今年第二季度財(cái)報(bào)出來(lái)后，伊梅爾特算是長(zhǎng)舒了一口氣。GE利潤(rùn)增長(zhǎng)了16%，在危機(jī)中遭到重創(chuàng)的金融業(yè)務(wù)也恢復(fù)了贏利。在這場(chǎng)至今仍未走出波谷的危機(jī)中，GE雖非死里逃生，卻也既驚且險(xiǎn)。執(zhí)掌GE10年時(shí)間里，伊梅爾特已身歷二劫，感慨自然難免。今年年初，他在致股東的信中用了“煉獄十年”一句——這應(yīng)是他最真實(shí)的心境寫(xiě)照。

　　成功之道

　　伊梅爾特認(rèn)為，通用電氣能夠持續(xù)百年發(fā)展最突出的原因，是人和企業(yè)文化。他一直在考慮怎樣才能讓通用電氣這種根深蒂固的文化變得充滿(mǎn)大膽的想象和創(chuàng)造的活力。

　　他認(rèn)為，首先得摒棄某些長(zhǎng)期推崇的傳統(tǒng)和信仰。過(guò)去幾年里，僅在銷(xiāo)售和營(yíng)銷(xiāo)領(lǐng)域，通用電氣就增加了1700張新面孔。伊梅爾特突破了通用電氣從內(nèi)部提拔公司高層的一貫做法，把一些外部人士請(qǐng)進(jìn)了公司的高層，他還把醫(yī)療集團(tuán)的總部設(shè)在了美國(guó)之外的英國(guó)村莊。他正在努力推動(dòng)形成一支更加全球化的隊(duì)伍，這支隊(duì)伍能夠反映出通用電氣的運(yùn)作分布。

　　伊梅爾特還鼓勵(lì)公司內(nèi)部成長(zhǎng)起來(lái)的管理人員努力成為各自領(lǐng)域內(nèi)的專(zhuān)家，而不僅僅是管理方面的專(zhuān)家。他努力促成高層管理人員多樣化，鼓勵(lì)他們留在原先的崗位上并做出與以往不同的成就。正如伊梅爾特所說(shuō)：“在這兒你不冒風(fēng)險(xiǎn)就待不下去。”雖然有人認(rèn)為他并沒(méi)有完全摒棄韋爾奇所堅(jiān)持的經(jīng)理層10%末位淘汰制，但他已經(jīng)在其中融入了更多的靈活性和主觀性。如今在通用電氣，敢于冒失敗的風(fēng)險(xiǎn)是一種榮譽(yù)。

　　在讀大學(xué)時(shí)，杰夫·伊梅爾特就被同學(xué)選為“最受歡迎的人”，他性格平和，總是臉帶微笑，是個(gè)天生溝通高手，他還被人笑有點(diǎn)“軟”。如韋爾奇和雷吉·瓊斯完全不是一類(lèi)人一樣，伊梅爾特和韋爾奇也是很不一樣的人。一位日本管理者是這樣評(píng)價(jià)他們的：當(dāng)聽(tīng)到Jack的電話(huà)時(shí)我們會(huì)渾身緊張，而當(dāng)聽(tīng)到Jeff的電話(huà)時(shí)，我們會(huì)臉帶微笑�？梢哉f(shuō)，伊梅爾特在經(jīng)營(yíng)通用電氣醫(yī)療系統(tǒng)業(yè)務(wù)中所表現(xiàn)出全球資源整合能力和團(tuán)結(jié)、激勵(lì)、培養(yǎng)來(lái)自不同文化背景的員工的能力，幫助他贏得了世界上“第一CEO”的工作。

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