2022《跨國(guó)并購(gòu)》觀(guān)后感
《跨國(guó)并購(gòu)》是一部用國(guó)際化多維度視角，深度解讀跨國(guó)并購(gòu)經(jīng)典案例，揭開(kāi)跨國(guó)并購(gòu)背后的韜略與機(jī)謀、博弈與利益、交鋒與合作的紀(jì)錄片。共有7集，十分適合對(duì)經(jīng)濟(jì)有興趣且有像往經(jīng)濟(jì)方面發(fā)展的朋友觀(guān)看。本次小編將《跨國(guó)并購(gòu)》每一集的觀(guān)后感整理了出來(lái)，希望能夠?qū)Υ蠹矣兴鶐椭?/p>
跨國(guó)并購(gòu)是指跨國(guó)兼并和跨國(guó)收購(gòu)的總稱(chēng)，是指一國(guó)企業(yè)(又稱(chēng)并購(gòu)企業(yè))為了達(dá)到某種目標(biāo)，通過(guò)一定的渠道和支付手段，將另一國(guó)企業(yè)(又稱(chēng)被并購(gòu)企業(yè))的所有資產(chǎn)或足以行使運(yùn)營(yíng)活動(dòng)的股份收買(mǎi)下來(lái)，從而對(duì)另一國(guó)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理實(shí)施實(shí)際的或完全的控制行為。
《跨國(guó)并購(gòu)》第一集國(guó)家之門(mén)觀(guān)后感
在一開(kāi)始的采訪(fǎng)中，美國(guó)相關(guān)人員介紹接待賓客的會(huì)議室時(shí)，特別指出對(duì)著門(mén)的一側(cè)是來(lái)訪(fǎng)貴賓的座位，而招待賓客的東道國(guó)的與會(huì)人員則坐在背對(duì)門(mén)的一側(cè)。并且參加會(huì)議的人員構(gòu)成需要特別安排，與會(huì)人員的構(gòu)成在商務(wù)洽談中是很重要的需要考慮的細(xì)節(jié)之一，因?yàn)檫@或許就會(huì)決定成敗。
很多時(shí)候，兩個(gè)國(guó)家之間比較大的商務(wù)往來(lái)通常會(huì)出現(xiàn)政府干預(yù)的情況。當(dāng)由于兩國(guó)的政治體系不同或者以國(guó)家安全威脅為由而遭遇障礙或者偏見(jiàn)時(shí)，需要考慮到一切影響商務(wù)洽談的因素，包括媒體輿論、國(guó)家審查制度、國(guó)會(huì)參與手段。更充分了解對(duì)方的意圖，對(duì)歷年成功案例進(jìn)行分析。更要解決如何改變大眾偏見(jiàn)、掌控媒體輿論走向、消除對(duì)方的危機(jī)感等問(wèn)題，這些對(duì)商務(wù)的促成具有很重要的作用。
這也對(duì)中國(guó)的有了很大的啟示。我們要敢于面對(duì)國(guó)外媒體，向他們介紹真實(shí)的中國(guó)。不要害怕與西方媒體打交道，即使在不了解之前可能會(huì)對(duì)你產(chǎn)生偏見(jiàn)誤會(huì)，但是需要想方設(shè)法把友善表達(dá)給對(duì)方，從而消除這些不安和傳言。其次拓展人脈也是促成洽談的因素之一，從重要人物下手，和有聲望的人物打交道并借此表達(dá)友好。再來(lái)要有不氣餒的精神，不能因?yàn)橐淮蔚氖【头艞�，而要反省自身的不足之處，分析原因，以便調(diào)整策略繼續(xù)達(dá)成今后的目標(biāo)。
總之，在偏見(jiàn)、誤解、利益之爭(zhēng)、政治分歧并存的惡劣環(huán)境下，以了解、研究和遵循對(duì)方的規(guī)則為前提，要充分考慮并解決有利于我們的因素。
《跨國(guó)并購(gòu)》第二集《美麗的誘惑》觀(guān)后感
這一集主要講了兩個(gè)跨國(guó)并購(gòu)失敗的案例，日本三菱地產(chǎn)和TCL公司成功實(shí)現(xiàn)并購(gòu)之后都出現(xiàn)了虧損的現(xiàn)象，甚至影響到了公司的正常發(fā)展。這種贏(yíng)得并購(gòu)的公司沒(méi)有獲得好處的現(xiàn)象被稱(chēng)為“勝利者的詛咒”。
洛克菲勒中心是一個(gè)地標(biāo)性建筑物，在美國(guó)作為一個(gè)經(jīng)濟(jì)崛起的象征，代表了美國(guó)的財(cái)富精神，本應(yīng)存在巨大商機(jī)，但在三菱地產(chǎn)收購(gòu)那段時(shí)期，正好碰上美國(guó)地產(chǎn)價(jià)格下落，美國(guó)經(jīng)濟(jì)不景氣的時(shí)期。隨著美元兌日元貶值，也使日本在美資產(chǎn)無(wú)形中消減，因此三菱地產(chǎn)在該項(xiàng)投資上出現(xiàn)了巨額的虧損，連原本擁有穩(wěn)定收益的總公司也受到了波及。
TCL作為中國(guó)第一個(gè)吃螃蟹的人，收購(gòu)全球彩電巨頭法國(guó)THOMSON公司，本以為會(huì)擁有超高價(jià)值，能夠借此快速建立全球產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、品牌和市場(chǎng)渠道，提升技術(shù)力量的契機(jī)，但卻在不到一年的時(shí)間內(nèi)就傳來(lái)法國(guó)公司出現(xiàn)巨額虧損的.噩耗，原因是由于液晶平板技術(shù)成為新的潮流，彩電業(yè)與科技相結(jié)合，實(shí)現(xiàn)了改朝換代、技術(shù)轉(zhuǎn)型導(dǎo)致傳統(tǒng)彩電賣(mài)不動(dòng)。
而實(shí)際上，全球跨國(guó)并購(gòu)的失敗率高達(dá)70%，是風(fēng)險(xiǎn)最高的投資。失敗的原因方方面面，對(duì)投資對(duì)象估值不夠嚴(yán)密，從而導(dǎo)致估值過(guò)高;不同國(guó)家的不同制度條規(guī)的制約;事前調(diào)研、準(zhǔn)備工作不充分;投資者太過(guò)盲目、樂(lè)觀(guān)，缺乏理性、嚴(yán)謹(jǐn);投資者對(duì)外國(guó)投資環(huán)境不夠了解，無(wú)法短時(shí)間內(nèi)對(duì)外國(guó)企業(yè)進(jìn)行有效的管理。因此，在跨國(guó)并購(gòu)之前需要充分考慮到各種因素，盡量使并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)降到最低。
《跨國(guó)并購(gòu)》第三集兩種文化觀(guān)后感
眾所周知，東西方存在很大的文化差異，雖然全球文化有互相融合的趨勢(shì)，但目前來(lái)看，文化差異依然普遍存在。
西方人一般認(rèn)為東方人思想教育落后，一味的模仿風(fēng)格在西方不值得推崇。他們認(rèn)為文化是一種生活方式，有自己的旅程，從人開(kāi)始結(jié)束于人。吉利總裁在回答沃爾沃一方用“I love you”回答“為什么要收購(gòu)沃爾沃”的問(wèn)題時(shí)，就非常巧妙的化解了這種誤解。用玩笑的輕松氛圍使原本疏離的兩者建立起聯(lián)系，解除了對(duì)方的心理防備，更有利于更深層次的交流，也證明了最好的溝通是從心開(kāi)始，而非蒼白無(wú)力的語(yǔ)言。吉利與沃爾沃保持著文化地位平等的關(guān)系，也有人指出，短期回避文化融合雖然可減少風(fēng)險(xiǎn)，但從長(zhǎng)期來(lái)看卻可能錯(cuò)過(guò)技術(shù)整合，財(cái)務(wù)融合的收益，錯(cuò)過(guò)人才發(fā)展的機(jī)會(huì)。
文化差異不僅表現(xiàn)在思想方面，也表現(xiàn)在言談舉止中。在美國(guó)會(huì)議中，各方高聲議論，非常活躍，不發(fā)言表示同意;中方會(huì)議中，與會(huì)人員相對(duì)保守，更多的是作為安靜的聆聽(tīng)者，老板讓說(shuō)的時(shí)候才說(shuō)，沉默表示不認(rèn)同。但無(wú)論東西方人，每個(gè)人都希望得到認(rèn)同，尊重和信任。
奔馳與克萊斯勒公司最大汽車(chē)工業(yè)并購(gòu)被定義為最失敗的并購(gòu)。德國(guó)企業(yè)注重利益相關(guān)者，看重產(chǎn)品質(zhì)量，態(tài)度嚴(yán)謹(jǐn);美國(guó)則注重股東股權(quán)擁有者，在價(jià)格上下功夫，態(tài)度隨意務(wù)實(shí)。這種經(jīng)營(yíng)理念、思維方式的差異，再加上薪酬制度的不同造成員工的不滿(mǎn)加深了其中的矛盾。最終，資本的強(qiáng)勢(shì)無(wú)法彌補(bǔ)文化的裂縫。
文化差異造成的影響就是不經(jīng)意的舉動(dòng)，平常的話(huà)語(yǔ)可能就會(huì)引起誤解和沖突。因此，兩個(gè)具有文化差異的國(guó)家之間最重要的是要做到溝通理解，未雨綢繆。
《跨國(guó)并購(gòu)》第四集棘手的人事觀(guān)后感
一個(gè)公司如果沒(méi)有人才，那么它就沒(méi)有存在的價(jià)值。對(duì)于一個(gè)優(yōu)秀企業(yè)來(lái)說(shuō)，打造一個(gè)優(yōu)秀的管理團(tuán)隊(duì)的重要性是顯而易見(jiàn)的。
而對(duì)于跨國(guó)并購(gòu)，如何留住高級(jí)別的人才是公司需要著重考慮的首要問(wèn)題�？鐕�(guó)并購(gòu)常常伴隨著高級(jí)管理人員跳槽，員工離職率高，裁員制度的限制等問(wèn)題。作為胸懷大志的高級(jí)員工，看到自己所屬企業(yè)被另一家企業(yè)并購(gòu)之時(shí)，難免會(huì)對(duì)自己的前程有些許擔(dān)憂(yōu)。這個(gè)時(shí)候，決策層需要做的就是尊重人才，洞悉員工心理，對(duì)癥下藥，找出解決方法。
比如在中國(guó)澳優(yōu)乳業(yè)收購(gòu)荷蘭海普諾凱的跨國(guó)并購(gòu)中，有荷蘭員工擔(dān)心公司被收購(gòu)后，越來(lái)越多的中國(guó)雇員將會(huì)占有他們的工作崗位，把技術(shù)拿去中國(guó)之后，他們就會(huì)因此失去工作機(jī)會(huì)。對(duì)此，澳優(yōu)總裁承諾不改變管理模式，不插手管理，不關(guān)閉工廠(chǎng)從而讓員工放心，還有計(jì)劃推出期權(quán)激勵(lì)制度，將管理層利益與股東利益聯(lián)系起來(lái)，提高員工的信任和歸屬感，最終不發(fā)生利益沖突，從而達(dá)成共識(shí)。
人力資源整合涉及到很多的方面，包括個(gè)體心理、價(jià)值觀(guān)念、文化風(fēng)俗。因此，能留住高級(jí)管理人才必須從各方面下手，這也是企業(yè)管理者的能力之一。
《跨國(guó)并購(gòu)》第五集資本的紐帶觀(guān)后感
在中聯(lián)重科收購(gòu)意大利西法中，雙方談判一波三折，中方第一次去意大利被人打發(fā)回來(lái)，對(duì)方打發(fā)人的方式很委婉，叫中方人員過(guò)些天再去吃意大利的甜餅點(diǎn)心，但是其中的意義雙方心里都懂，這樣就避免了面對(duì)面的尷尬。
中國(guó)時(shí)間觀(guān)念和意大利的時(shí)間觀(guān)念是不同的。意大利人時(shí)間觀(guān)念不強(qiáng)，赴約常常遲到，認(rèn)為這是風(fēng)度;會(huì)議不準(zhǔn)時(shí)開(kāi)始，教授上課晚到10～15分鐘是常事。遲到者往往以交通擁擠等為理由，無(wú)須多做解釋?zhuān)硕鄷r(shí)連這些解釋都可免去，只要說(shuō)聲“對(duì)不起”就夠了。不論在哪里，都要講禮貌，大多數(shù)意大利商人對(duì)外來(lái)人的態(tài)度嚴(yán)肅甚至冷淡，但一旦接受了你，他們是非常友好并富有人情味的。連續(xù)拒絕生意伙伴共用午餐或晚餐的邀請(qǐng)，會(huì)被認(rèn)為是不禮貌的。意大利人善于社交，總能與人談得十分投機(jī)。不要把他們的禮貌語(yǔ)言誤解為對(duì)你的產(chǎn)品或建議感興趣。意大利人熱衷與國(guó)內(nèi)企業(yè)打交道，而對(duì)與外國(guó)人做生意的熱情不高，因?yàn)樗麄冇X(jué)得與本國(guó)企業(yè)之間存在共性。中國(guó)人則認(rèn)為時(shí)間就是金錢(qián)，時(shí)間就是生命，很看重時(shí)間，也多由于生活工作壓力所迫。
另外還需要對(duì)國(guó)家的風(fēng)土人情文化政治等熟悉，可以通過(guò)客戶(hù)、銀行了解企業(yè)的真實(shí)運(yùn)行情況和資信。戰(zhàn)術(shù)收購(gòu)是一種很強(qiáng)勢(shì)的帶有西方特色的打法，聯(lián)合資本強(qiáng)勢(shì)的企業(yè)，機(jī)構(gòu)讓賣(mài)方覺(jué)得真誠(chéng)、可信、有實(shí)力，在談判早期起到了關(guān)鍵的作用，最終完成了全資收購(gòu)。
跨國(guó)并購(gòu)第六集必由之路觀(guān)后感
不同國(guó)家、不同實(shí)力的企業(yè)對(duì)于跨國(guó)并購(gòu)的思維就會(huì)不同。
在日本索尼收購(gòu)美國(guó)哥倫比亞公司的案例中，雖然當(dāng)時(shí)的索尼高層對(duì)此次收購(gòu)依然存有些許擔(dān)憂(yōu)，其中不乏很多不看好的聲音，但是索尼總裁盛田昭夫憑借富有遠(yuǎn)見(jiàn)的直覺(jué)，在并購(gòu)哥倫比亞的問(wèn)題上，態(tài)度堅(jiān)決，認(rèn)為電子制造業(yè)與電影業(yè)的結(jié)合會(huì)帶來(lái)盈利，最終情緒化力量超越了數(shù)據(jù)理性左右大局。雖然起初也遭遇了巨大的虧損，但是隨著越來(lái)越了解娛樂(lè)產(chǎn)業(yè)，把握機(jī)遇抓住契機(jī)，在之后的幾年里獲得了巨大的商業(yè)利潤(rùn)。
中國(guó)聯(lián)想收購(gòu)IBM個(gè)人PC業(yè)務(wù)同樣是個(gè)具有歷史意義的并購(gòu)。聯(lián)想收購(gòu)動(dòng)機(jī)主要是擴(kuò)大規(guī)模，提高核心競(jìng)爭(zhēng)力，通過(guò)走國(guó)際化道路尋求發(fā)展。但是在IBM宣布出售其年年虧損的個(gè)人PC業(yè)務(wù)之后，聯(lián)想決策層并不是馬上出手，而是作了很慎重的分析。這種慎重的分析與索尼的憑借直覺(jué)不同，聯(lián)想當(dāng)時(shí)面對(duì)的是經(jīng)濟(jì)實(shí)力比其強(qiáng)十幾倍的國(guó)際大公司，在那種境況下，走的每一步都必須小心謹(jǐn)慎。雖然碰上了金融危機(jī)，遇到了短暫的困難，但是現(xiàn)在聯(lián)想正在國(guó)際化的道路上行走得一帆風(fēng)順，并將會(huì)越來(lái)越好。
杰出的商業(yè)領(lǐng)袖有時(shí)候靠的是超乎尋常的敏銳的洞悉能力，但是大多數(shù)都還是需要有一定的商業(yè)邏輯作為基礎(chǔ)。
跨國(guó)并購(gòu)第七集中國(guó)機(jī)會(huì)觀(guān)后感
中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展迅猛，已經(jīng)躍升成為全球第二大經(jīng)體，平均每年保持10%的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)速度。中國(guó)巨大消費(fèi)市場(chǎng)吸引了很多人目光，哈佛，巴黎等大學(xué)商學(xué)院中教授授課內(nèi)容也與中國(guó)企業(yè)緊密相關(guān)。
地中海俱樂(lè)部看上了中國(guó)市場(chǎng)。在中國(guó)設(shè)立了辦事處，緊接著他們做的是理解當(dāng)?shù)匚幕⑶覍ふ覐?qiáng)有力的合作伙伴。在上海世博會(huì)舉辦期間，親自到上海體驗(yàn)文化。對(duì)文化創(chuàng)意表達(dá)了欣賞之情，最終很愉快的和復(fù)興集團(tuán)進(jìn)行了合作，形成了優(yōu)勢(shì)組合，實(shí)現(xiàn)了雙贏(yíng)。
【拓展閱讀】
經(jīng)濟(jì)學(xué)上的跨國(guó)并購(gòu)優(yōu)劣分析
一、跨國(guó)并購(gòu)優(yōu)勢(shì)
跨國(guó)并購(gòu)在企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的進(jìn)入、運(yùn)營(yíng)和發(fā)展諸階段都為企業(yè)創(chuàng)造了有利條件，是企業(yè)擴(kuò)大海外投資，推進(jìn)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的有效方式.�？鐕�(guó)并購(gòu)之所以成為一種趨勢(shì)，有其內(nèi)在動(dòng)力原因或者說(shuō)有其存在的優(yōu)勢(shì)：
首先，對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，跨國(guó)并購(gòu)能使一個(gè)企業(yè)的產(chǎn)品迅速占領(lǐng)市場(chǎng),能夠通過(guò)擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模降低生產(chǎn)成本,企業(yè)可以實(shí)行差別化戰(zhàn)略,提高其經(jīng)營(yíng)效率,從而其擴(kuò)大贏(yíng)利空間,進(jìn)而提高企業(yè)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力,提高企業(yè)參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的水平。實(shí)際上，跨國(guó)并購(gòu)實(shí)質(zhì)是對(duì)市場(chǎng)資源的一種新整合,是對(duì)市場(chǎng)結(jié)構(gòu)的調(diào)整,通過(guò)整合與調(diào)整促進(jìn)一國(guó)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展,提高資源配置效率,從而提高發(fā)展水平。
其次，跨國(guó)并購(gòu)節(jié)省了建廠(chǎng)時(shí)間�？鐕�(guó)創(chuàng)建企業(yè)要比并購(gòu)慢得多，創(chuàng)建企業(yè)除了要組織必需的投資外，還要選擇廠(chǎng)址、修建廠(chǎng)房和安裝生產(chǎn)設(shè)備，培訓(xùn)和安排管理人員、技術(shù)人員和工人，制定經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃等。而對(duì)制造業(yè)來(lái)說(shuō)并購(gòu)方式最基本的好處就是可以省掉建廠(chǎng)時(shí)間，迅速獲得現(xiàn)成的生產(chǎn)要素，立即建立國(guó)外的產(chǎn)銷(xiāo)據(jù)點(diǎn)。因此，并購(gòu)方式有利于企業(yè)迅速抓住市場(chǎng)機(jī)會(huì)。此外，東道國(guó)政府的有關(guān)法律也會(huì)影響到創(chuàng)建的速度。在國(guó)際市場(chǎng)情況變化很快的時(shí)候，由于創(chuàng)建方式周期長(zhǎng)，等到新建企業(yè)投產(chǎn)時(shí)，市場(chǎng)情況與預(yù)先估計(jì)可能出現(xiàn)較大差別而遭到損失。因此，當(dāng)迅速進(jìn)入外國(guó)市場(chǎng)成為跨國(guó)公司投資的主要目標(biāo)時(shí)，并購(gòu)必然成為受到偏好的投資方式。
再次，跨國(guó)并購(gòu)大幅度降低了企業(yè)擴(kuò)張的風(fēng)險(xiǎn)和成本。企業(yè)發(fā)展到一定階段必然存在夸張的問(wèn)題，而投資新建一個(gè)工廠(chǎng)不僅要建設(shè)新的生產(chǎn)能力，企業(yè)還要投入大量的時(shí)間和資金獲取穩(wěn)定的原料來(lái)源，建立有效的銷(xiāo)售渠道，開(kāi)拓和爭(zhēng)奪市場(chǎng)。這種方式涉及更多的不確定性，相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)越大，資金市場(chǎng)要求支付的風(fēng)險(xiǎn)成本也越高。在并購(gòu)情況下，企業(yè)可以充分利用原有企業(yè)的原料來(lái)源、銷(xiāo)售渠道和市場(chǎng)份額，在資金市場(chǎng)方面也可利用原有企業(yè)的渠道融資，從而大大減少了發(fā)展過(guò)程中的不確定因素，降低了風(fēng)險(xiǎn)和成本。
同時(shí)，通過(guò)跨國(guó)并購(gòu)可以迅速進(jìn)入東道國(guó)并占領(lǐng)市場(chǎng)。企業(yè)通過(guò)跨國(guó)并購(gòu)可以有效地降低各種進(jìn)入壁壘，有效利用被并購(gòu)企業(yè)的資源，獲取原有企業(yè)的分銷(xiāo)渠道。通過(guò)并購(gòu)方式，跨國(guó)公司可以利用被并購(gòu)企業(yè)在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的分銷(xiāo)渠道，以及被并購(gòu)企業(yè)同當(dāng)?shù)乜蛻?hù)和供應(yīng)商多年來(lái)所建立的信用，使跨國(guó)公司能迅速地在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)上占有一席之地，并且還可以順便把跨國(guó)公司的其他子公司的產(chǎn)品引入該市場(chǎng)。
還有，獲取規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益。這是為數(shù)眾多的企業(yè)并購(gòu)的基本出發(fā)點(diǎn)。在經(jīng)濟(jì)全球化時(shí)代，規(guī)模是一個(gè)很重要的參數(shù)，尤其是在技術(shù)變化迅速和由創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)的高科技產(chǎn)業(yè)和服務(wù)業(yè)中，企業(yè)只有達(dá)到一定的規(guī)模，有些活動(dòng)才可能開(kāi)展，才能取得規(guī)模經(jīng)濟(jì)。所謂規(guī)模經(jīng)濟(jì)就是產(chǎn)品的單位成本隨著企業(yè)生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)規(guī)模的擴(kuò)大而帶來(lái)的成本節(jié)約。企業(yè)通過(guò)并購(gòu)來(lái)實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)的益處至少有以下五個(gè)方面:(一)是生產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)大可以使用大型生產(chǎn)設(shè)備，使產(chǎn)量增加，投資減少，單位成本下降。而且，企業(yè)在并購(gòu)后可以重新安排原企業(yè)間的資產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)最佳的規(guī)模，降低生產(chǎn)成本。(二)是大批量采購(gòu)原材料和批量銷(xiāo)售產(chǎn)品而降低流通費(fèi)用。(三)是管理人員和技術(shù)人員專(zhuān)業(yè)化，可提高工作效率。(四)是融資也存在著規(guī)模經(jīng)濟(jì)，即企業(yè)規(guī)模達(dá)到一定程度后，本身實(shí)力得到增強(qiáng)，資信度提高，易于以較低成本籌集資金。(五)是通過(guò)并購(gòu)在各個(gè)地區(qū)和領(lǐng)域從事多種經(jīng)營(yíng)的大規(guī)模企業(yè)擁有獲得與使用信息和創(chuàng)新機(jī)會(huì)方面的優(yōu)勢(shì)。因此，在全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程中，全球企業(yè)自然要通過(guò)并購(gòu)活動(dòng)來(lái)實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)營(yíng)，獲得規(guī)模效益。
最后，跨過(guò)并購(gòu)還可以幫助企業(yè)獲取新技術(shù)和高利潤(rùn)。對(duì)于從事信息、生物等高新技術(shù)研發(fā)的企業(yè),通過(guò)跨國(guó)并購(gòu)等海外投資方式可迅速接近國(guó)際領(lǐng)先的技術(shù)水平,這是他們跨越西方技術(shù)壁壘的有效途徑。另外,由于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)異常激烈、利潤(rùn)率不斷萎縮,通過(guò)并購(gòu)接管一家公司可以立即利用現(xiàn)成的當(dāng)?shù)毓⿷?yīng)商與顧客網(wǎng)絡(luò),并獲得相應(yīng)的市場(chǎng)份額,可以提高市場(chǎng)占有率,以競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的減少來(lái)增加對(duì)國(guó)際市場(chǎng)的控制力。獲得更好的技術(shù),提升管理水平。通過(guò)跨國(guó)并購(gòu),可以對(duì)企業(yè)的資產(chǎn)進(jìn)行補(bǔ)充和調(diào)整,以達(dá)到最佳經(jīng)濟(jì)規(guī)模,降低企業(yè)的生產(chǎn)成本,以產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng),產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益,提高經(jīng)濟(jì)效率。并購(gòu)發(fā)達(dá)國(guó)家的企業(yè)，可以獲得該企業(yè)的先進(jìn)技術(shù)和專(zhuān)利權(quán)，以提高跨國(guó)公司的技術(shù)水平。采取并購(gòu)作為直接投資的方式，可以不必重新設(shè)計(jì)一套適合當(dāng)?shù)厍闆r的經(jīng)營(yíng)管理制度，而直接利用現(xiàn)有的管理組織、管理制度和管理人員。這樣可以避免對(duì)當(dāng)?shù)厍闆r缺乏了解而引起的各種問(wèn)題。此外，跨國(guó)公司有時(shí)還可以通過(guò)并購(gòu)學(xué)習(xí)外國(guó)先進(jìn)的管理方式，獲取被并購(gòu)企業(yè)的商標(biāo)、商譽(yù)等無(wú)形資產(chǎn)。并購(gòu)國(guó)外現(xiàn)有企業(yè)，往往可以利用其商標(biāo)的知名度，迅速打開(kāi)市場(chǎng)。
二、跨國(guó)并購(gòu)的劣勢(shì)
但是我們?cè)诳吹竭@些優(yōu)點(diǎn)的同時(shí)，也應(yīng)注意到盡管跨國(guó)并購(gòu)日益成為企業(yè)國(guó)際化的主要方式，但其作為一種特殊的籌資方式，跨國(guó)并購(gòu)有其自身的缺點(diǎn)，存在消極方面：
第一，價(jià)值風(fēng)險(xiǎn)�？鐕�(guó)并購(gòu)的目的不僅是生產(chǎn)、市場(chǎng)和資本的擴(kuò)張,還是利潤(rùn)的擴(kuò)張,這方面客觀(guān)存在著復(fù)雜的價(jià)值風(fēng)險(xiǎn)。由于存在信息不對(duì)稱(chēng)問(wèn)題,并購(gòu)者不能在短時(shí)間內(nèi)充分了解并分析并購(gòu)對(duì)象的財(cái)務(wù)及運(yùn)作情況,往往容易由此導(dǎo)致并購(gòu)失敗。
第二，價(jià)值評(píng)估的困難。在并購(gòu)過(guò)程中所碰到的最復(fù)雜的問(wèn)題是對(duì)于目標(biāo)公司的價(jià)值評(píng)估，其復(fù)雜程度遠(yuǎn)甚于在創(chuàng)建前對(duì)所需資本的估算，主要原因有：（一）不同的國(guó)家有不同的會(huì)計(jì)準(zhǔn)則；（二）是國(guó)外市場(chǎng)信息較難收集，可靠性也較差；（三）目標(biāo)企業(yè)無(wú)形資產(chǎn)的評(píng)估問(wèn)題；這些因素的存在大大增加了企業(yè)并購(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)。
第三，企業(yè)規(guī)模和選址上的問(wèn)題。跨國(guó)公司可以通過(guò)創(chuàng)建方式選擇適當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn)并按照自己希望的規(guī)�；I建新的企業(yè)。但是采用并購(gòu)方式往往難以找到一個(gè)規(guī)模和定位完全符合自己意愿的目標(biāo)企業(yè)，尤其是在市場(chǎng)不發(fā)達(dá)的發(fā)展中國(guó)家，這個(gè)問(wèn)題尤其突出。
還有，創(chuàng)建新的企業(yè)使母公司能按長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)模來(lái)妥善安排工廠(chǎng)布局，對(duì)資本投入的初始量和后來(lái)的資本支出具有完全的控制。更為重要的是母公司能夠設(shè)置它們所熟悉的生產(chǎn)工序和生產(chǎn)設(shè)備。
最后，國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)將更加劇烈，可能會(huì)出現(xiàn)規(guī)模擴(kuò)張和市場(chǎng)份額爭(zhēng)奪輪番升級(jí)的大竟賽，對(duì)當(dāng)今處于低迷的世界經(jīng)濟(jì)產(chǎn)生一定的刺激作用。巨型企業(yè)合并不但不會(huì)帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)的減少，反而會(huì)在規(guī)模迅速膨脹的基礎(chǔ)上進(jìn)一步加劇競(jìng)爭(zhēng)。超大規(guī)模企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)將更加慘烈、更加無(wú)情，尤其是在目前許多行業(yè)生產(chǎn)過(guò)剩的情況下，競(jìng)爭(zhēng)失敗者將被無(wú)情地淘汰。
盡管跨國(guó)并購(gòu)也存在很多劣勢(shì)但是我們?nèi)匀挥行判膽?yīng)對(duì)自如，一是繼續(xù)完善已出臺(tái)的跨國(guó)并購(gòu)的政策,更加明確包括在不同產(chǎn)業(yè)方面、不同地區(qū)、不同性質(zhì)的企業(yè),特別是大的國(guó)有企業(yè)方面開(kāi)展跨國(guó)并購(gòu)應(yīng)遵循的指導(dǎo)原則及審核部門(mén)、程序等。二是應(yīng)對(duì)涉及國(guó)家產(chǎn)業(yè)安全、國(guó)家經(jīng)濟(jì)安全的領(lǐng)域及行業(yè)給出明確的界定,也就是明確限制跨國(guó)并購(gòu)的市場(chǎng)準(zhǔn)入領(lǐng)域及行業(yè)。三是要完善相關(guān)的產(chǎn)權(quán)交易市場(chǎng),包括資產(chǎn)評(píng)估、處置及公平交易等。同時(shí),在不斷完善政策的基礎(chǔ)上,并參照國(guó)際慣例及一些國(guó)家的經(jīng)驗(yàn)和作法,逐步使政策上升到法律規(guī)范的層面,以保證跨國(guó)并購(gòu)對(duì)我國(guó)的可持續(xù)發(fā)展更多地發(fā)揮積極作用，還要加強(qiáng)政府對(duì)跨國(guó)并購(gòu)的宏觀(guān)調(diào)控，加強(qiáng)資產(chǎn)的評(píng)估管理，防止國(guó)有資產(chǎn)流失。
因此,我們必須結(jié)合跨國(guó)公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略重點(diǎn)的轉(zhuǎn)移以及由此導(dǎo)致的投資區(qū)位因素中知識(shí)內(nèi)涵空前增大的新形勢(shì),及時(shí)修訂我國(guó)的外資政策,以便適應(yīng)并利用上述趨勢(shì)。
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