吉列百年年報(bào)讀后感
吉列 Gillette是創(chuàng)辦于1901年的男士剃須護(hù)理品牌。下面小編為你分享一下吉列百年年報(bào)讀后感吧！
1. 關(guān)于生意
生意與生意之間天生就有區(qū)別。就像小朋友，有的天資聰穎，不怎么讀書就考滿分、拿第一，一般的就要辛辛苦苦才能爭(zhēng)得上游，而且一輩子可能還沒有幾次第一。
剃須刀就是一個(gè)非常好的生意。公司從成立后的 100 年間，總共融資 3.5 萬美元，但是從成立到 2004 年利潤(rùn)累計(jì) 171 億美元，分紅了 84 億美元，還有幾十億的回購(gòu)。在這么高比例的分紅和回購(gòu)情況下，Gillette 在 2004 年還成長(zhǎng)到了擁有 100 多億美元銷售，接近 20 億利潤(rùn)的公司，而且還在成長(zhǎng)。
即使 Gillette 最差的時(shí)候，ROE 和 ROIC 都沒有跌下過 10%。有多少生意苦苦努力都超不過這個(gè)數(shù)字��！遇上好的年景，Gillette 的 ROIC 就上 50-100% 了。
為什么剃須刀業(yè)務(wù)這么牛，看下來我覺得主要有兩個(gè)點(diǎn)：
A. 客戶愿意為細(xì)微的差異支付溢價(jià)。
雖然好的剃須刀和不好的剃須刀都可以完成剃須，但是不好的刀剃須費(fèi)時(shí)間，剃不干凈，還很痛，稍不小心就流血，嚴(yán)重了還破相。用著不好的刀，每天難受一次，你還不乖乖掏錢買個(gè)好點(diǎn)的？而且，剃須刀這個(gè)東西天天用，好不好用很容易感知到。所以，消費(fèi)者能夠明顯感知細(xì)微的差異，愿意為差異支付溢價(jià)。
B. 極高的壁壘。
剃須刀看上去好似很簡(jiǎn)單的一個(gè)玩意兒，但是我看完整個(gè)歷史卻感覺極難。在 Gillette 的歷史上，很多顛覆性的產(chǎn)品都是經(jīng)過了接近 10 年的研發(fā)，尤其是后期的 Trac II、Sensor。而且，這不僅僅是研究和設(shè)計(jì)上的壁壘，更是生產(chǎn)和工藝上的。根據(jù) Kilts，生產(chǎn)刀片的工廠和生產(chǎn)宇航設(shè)備的工廠一樣，剃須刀的鋒利程度是手術(shù)刀的 50 倍，即使在顯微鏡下才能看到的豁口，也很可能給剃須者造成疼痛和流血。
正是專利加生產(chǎn)的雙重保護(hù)，讓中國(guó)這種專長(zhǎng)于 copycat 的國(guó)度也仿制不出一個(gè)好的刀片。
任何技術(shù)和工藝都擋不住時(shí)間，專利會(huì)失效，工藝會(huì)擴(kuò)散。剃須刀的另一個(gè)牛逼之處在于，從誕生后的 100 年間，還一直處于不斷的改進(jìn)過程中：從一開始的雙面刀片，到中間劃孔刀片，到 Blue Blade，到不銹鋼刀片，到雙頭刀片，到安裝彈簧的刀片，到三頭。（今天去超市買了最新的剃須刀，已經(jīng)是 5 頭刀片 可調(diào)整 電動(dòng)了。）這種改進(jìn)就導(dǎo)致了技術(shù)和工藝壁壘的持續(xù)更新，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無法趕上。而且，大多數(shù)的改變都是基于之前的，所以 Gillette 不怕有顛覆式創(chuàng)新（電動(dòng)剃須刀不如刀剃，而且 Gillette 通過 Braun 規(guī)避了風(fēng)險(xiǎn)）。
所以剃須刀的關(guān)鍵點(diǎn)不在什么市場(chǎng)上流行的 " 刀架和刀片 " 盈利模式，更不是什么 " 高科技 高耗品 " 能賺錢。
" 刀架和刀片 " 盈利模式是基于前面提到的條件 A 和 B 成立下才成立的。上世紀(jì) 30 年代，Gillette 由于產(chǎn)品沒有跟上，即使執(zhí)行了 " 刀架和刀片 " 的模式，還是被 AutoStrop 搞死了，反而在成立初，沒有采用 " 刀架和刀片 " 的模式，由于專利保護(hù)大發(fā)其財(cái)。
" 高科技 高耗品 " 能賺錢也是。很多 Gillette 管理層自己也是這么理解的，就去收購(gòu)了圓珠筆，收購(gòu)了打火機(jī)，收購(gòu)了金霸王電池，當(dāng)年收購(gòu)來的時(shí)候都是高科技產(chǎn)品，而且都是高耗品，但是還不是一個(gè)個(gè)死的難看。收購(gòu)的時(shí)候都只符合條件 B，不符合條件 A。圓珠筆和打火機(jī)被 BIC 的低成本 規(guī)模生產(chǎn)打得落花流水。更慘的是，隨著時(shí)間的推移這些產(chǎn)品連條件 B 也不符合了。
看著 Gillette 的剃須刀，我倒越看越像蘋果，茅臺(tái)也有幾分神似。
男怕入錯(cuò)行，女怕嫁錯(cuò)郎。生意的本質(zhì)很重要，在 100 年間，只要條件 A 和條件 B 沒有被破壞，來個(gè)不怎么樣的 CEO，Gillette 的股票也能跑贏指數(shù)，來個(gè)牛逼的就上天了。Gillette 股票虧大錢的也就是 1930-1940 年間，其中條件 B 被打破了（專利上輸給了 AutoStrop），條件 A 被減弱了（10 年經(jīng)濟(jì)危機(jī)人們對(duì)支付溢價(jià)的能力變?nèi)趿耍?/p>
所以長(zhǎng)期投資，一定要想清楚買的是什么生意，其生意成立的基本條件是否有改變。
2. 關(guān)于品牌與價(jià)格
對(duì)于 Gillette 這樣的產(chǎn)品，品牌非常重要，因?yàn)槠放浦苯泳褪菍?duì)條件 A 的增強(qiáng)。你要告訴消費(fèi)者你牛逼，你的差異性在哪里，才能讓消費(fèi)者心甘情愿付溢價(jià)。而價(jià)格是次要的。只要你在消費(fèi)者心中建立了比對(duì)手好的印象后，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手用價(jià)格戰(zhàn)，你實(shí)在不濟(jì)了，只要稍稍降降價(jià)格，就能把競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手搞死。
回顧 Gillette 歷史上的大危機(jī)，總共有四次。第一次在 20 年代末，AutoStrop 在專利上彎道超車；第二次 30 年代經(jīng)濟(jì)危機(jī)，低價(jià)劣質(zhì)刀片橫行（當(dāng)時(shí)美國(guó)有上千家刀片企業(yè)）；第三次在 60 年代，Wikinson 推出了不銹鋼刀片；第四次在 70 年代，BIC 的低價(jià)一次性剃須刀沖擊。其他的比如盲目多元化、人浮于事、機(jī)構(gòu)臃腫，其實(shí)都不是什么事。
第一次和第三次本質(zhì)上是條件 B 上出了問題。第一次太嚴(yán)重了，AutoStrop 實(shí)質(zhì)上搞死了 Gillette（介于 Gillette 品牌還有價(jià)值，所以還用了 Gillette 的牌子，實(shí)質(zhì)上股權(quán)、管理團(tuán)隊(duì)甚至產(chǎn)品都是 AutoStrop 的了）；第三次，幸虧 Gillette 在新產(chǎn)品上跟上，把漏洞補(bǔ)上了。
第二次和第四次本質(zhì)上是在價(jià)格這個(gè)環(huán)節(jié)出了問題。30 年經(jīng)濟(jì)危機(jī)，大家太窮了，支付不了這個(gè)溢價(jià)，所以只能用差的刀片，但是隨著收入提高，慢慢就轉(zhuǎn)向了 Gillette，而且 1938 年上任的傳奇 Spang 更是抓住了體育營(yíng)銷和電視這個(gè)新媒體，將 Gillette 重新帶到了巔峰。對(duì)于 70 年代 BIC 的挑戰(zhàn)，Gillette 變相降價(jià)，BIC" 低成本 規(guī)模 " 的模式一點(diǎn)作用都沒有，倒是 Gillette 自己的降價(jià) " 殺敵八百自損一千 "，引發(fā)了 " 鐵 " 與 " 塑料 " 的十年?duì)幷�，最終還是回到了品牌和廣告的這條路上，才讓 Gillette 重新綻放。
所以，互聯(lián)網(wǎng)思維下的價(jià)格這把屠刀不是萬能的，對(duì)于 Gillette 這種屬性的公司，慎用。（而很多品牌消費(fèi)品其實(shí)都具有弱 Gillette 屬性）。Gillette 這種屬性的公司應(yīng)該用 " 高山流水 " 的打法，用價(jià)格拉高毛利，留出費(fèi)用做廣告和營(yíng)銷，增強(qiáng)品牌，支撐溢價(jià)和銷量。要是反過來，白白將利潤(rùn)讓給消費(fèi)者不說，還把形象越做越 low。
當(dāng)然，如果一個(gè)產(chǎn)品的條件 A 和 B 的基礎(chǔ)越來越弱的時(shí)候（畢竟知識(shí)、工藝都是擴(kuò)散的），那么只能靠 BIC 的 " 低成本 規(guī)模 "，拿起價(jià)格這把屠刀了。
不過，我深深感覺到，做品牌和做成本，不是說轉(zhuǎn)就能轉(zhuǎn)的。不說需要的能力不一樣了，文化都完全不同。所以，急流勇退是王道啊。
3. 關(guān)于職業(yè)經(jīng)理人
"Indeed, it's difficult to overpay the truly extraordinary CEO of a giant enterprise"。非常認(rèn)同巴菲特對(duì)于職業(yè)經(jīng)理人的評(píng)價(jià)。但是不得不說，優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人和熊貓一樣稀缺。Gillette 在 1916 年之后就進(jìn)入了職業(yè)經(jīng)理人時(shí)代，在近百年的時(shí)間內(nèi)只出了兩個(gè) truly extraordinary CEO，分別是 Spang 和 Kilts，其他大部分也就自以為很了不起而已。
從反過來看，普通的職業(yè)經(jīng)理人對(duì) Gillette 這種屬性的公司最大的價(jià)值摧毀在于三個(gè)。
第一，現(xiàn)金流的支配。Gillette 這種屬性的公司必然是巨大的現(xiàn)金產(chǎn)生機(jī)器。Zeien1996 年 84 億美元買的金霸王，5 年后 20 億美元都賣不出去，一來一去 5 年相差了 60 億，要知道一年的利潤(rùn)才十幾億啊。（所幸用了虛高的股票去買）
第二，機(jī)構(gòu)臃腫、人浮于事。讓 CEO 減員增效實(shí)在太難了，尤其是內(nèi)部提拔上來的' CEO。一個(gè)內(nèi)部起來的 CEO，如果要賣部門，直接砍人，怎么好意思？都是當(dāng)年戰(zhàn)壕里的親兄弟啊，說不定那個(gè)要砍掉的事業(yè)部老大還在自己競(jìng)爭(zhēng) CEO 的時(shí)候支持了一把。反正也是拿著工資，沒有太多股份，為了股東的那些錢，砍掉自己的親兄弟，犯得著嗎？要我，我也不干。所以，沒有巨大的外力，真的不要抱有幻想！Mockler 嘴上說了十年，還不是野蠻人到門口了，才來真的。搞了不到 10 年，老毛病又犯了，直到空降的 Kilts 上任，才開始六親不認(rèn)。（想想 IBM 的減員最終不也靠了外部來的 Gerstner 嗎？）
第三，短期換長(zhǎng)期。經(jīng)濟(jì)不行了，競(jìng)爭(zhēng)加劇了，怎么辦？兄弟是不能砍的，那只能壓貨、降價(jià)、促銷了，但降價(jià)、促銷影響利潤(rùn)怎么辦，那砍廣告和研發(fā)吧，把這一期的利潤(rùn)填上先。但是，廣告對(duì)于品牌，猶如巴甫洛夫訓(xùn)練狗，刺激一停，條件反射就變?nèi)�。�?duì)于 Gillette 屬性的公司，這可是傷及根本啊。你看，Kilts 來了 Gillette 公司，發(fā)現(xiàn) 1995 年到 2000 年公司的廣告開支從 9% 下降到了 6%，而促銷、銷售開支上升到了 10% 以上，就急了，馬上把兩個(gè)反轉(zhuǎn)。一個(gè)是 " 建立 " 市場(chǎng)份額，功在當(dāng)代、利在千秋，一個(gè)是 " 買 " 市場(chǎng)份額，逞一時(shí)之快，耽百日之不快。
對(duì)于職業(yè)經(jīng)理人不求有功，但求無過。對(duì)于這三個(gè)可能的 " 過 "，必須密切關(guān)注。
4. 關(guān)于變化與競(jìng)爭(zhēng)
世界上不變的就是變化。
仔細(xì)看 Gillette 前，想當(dāng)然認(rèn)為剃須刀能有什么變化。但是一路走來，真是千變?nèi)f化啊。產(chǎn)品的變化就不說了，簡(jiǎn)簡(jiǎn)單單那個(gè)玩意兒已經(jīng)經(jīng)歷了多少次革新。產(chǎn)品變化的背后在于新材料的發(fā)現(xiàn)（不銹鋼），新工藝的實(shí)現(xiàn)（涂層，電腦設(shè)計(jì)）等等。除了產(chǎn)品本身，營(yíng)銷媒體變了，從報(bào)紙到廣播，到電視，到互聯(lián)網(wǎng)；營(yíng)銷載體變了，從軍隊(duì)，到體育賽事；渠道變了，從小店，到大客戶，到現(xiàn)代零售系統(tǒng)，再到現(xiàn)在的網(wǎng)絡(luò)。Gillette 很幸運(yùn)一開始抓住了報(bào)紙和軍隊(duì)建立了品牌，才讓他熬過 30 年代，在 40-50 年代又抓住了電視和體育，重振雄風(fēng)，之后又借助了現(xiàn)代零售系統(tǒng)。但是，最近因?yàn)闆]有抓住互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，Dollar Share Club 通過網(wǎng)絡(luò) Membership 直銷的方式，蠶食了 Gillette 的份額。
人們都說日本和德國(guó)的很多百年企業(yè)都是從一而終，在一個(gè)產(chǎn)品上做到了極致，所以就認(rèn)為這就是企業(yè)百年的秘訣�？戳� Gillette，再結(jié)合之前看的 IBM 和現(xiàn)在粗粗看的 Walgreens，我深刻感受到，這些企業(yè)能夠百年的原因在于與時(shí)俱進(jìn)。Gillette 如此，IBM 如此（IBM 始終服務(wù)客戶的信息處理需求，但是現(xiàn)在的產(chǎn)品和商業(yè)模式和一百年前的打孔機(jī)半毛錢關(guān)系都沒有），Walgreens 也如此（Walgreens 現(xiàn)在的門店形態(tài)、選址和一百年前截然不同，當(dāng)年餐飲還占據(jù)門店收入的一半以上呢）。
歷史是殘酷的，時(shí)間不等人。每個(gè)變化對(duì)于企業(yè)來說都可能是一次重新排位。
生意如此，投資也如此。巴菲特強(qiáng)調(diào)護(hù)城河，就是找變化慢的、容易應(yīng)對(duì)變化的企業(yè)；風(fēng)險(xiǎn)投資就是找順應(yīng)變化、顛覆現(xiàn)有生意的企業(yè)�？此撇煌举|(zhì)都是關(guān)注變化、思考變化，正反都是機(jī)會(huì)。
5. 關(guān)于創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)始人
創(chuàng)業(yè)維艱，背后都是辛酸血淚，不說而已。Gillette 這么牛逼的公司，從想到這個(gè)點(diǎn)子到賺第一分錢花了十年的時(shí)間，中間還差點(diǎn)死掉過好幾次。所以，人和團(tuán)隊(duì)真的很關(guān)鍵，甚至比點(diǎn)子還要關(guān)鍵。
都說是 Gillette 發(fā)明了剃須刀，其實(shí) Gillette 的關(guān)鍵在于想象力豐富（想到了這個(gè)點(diǎn)子，當(dāng)然還有別的點(diǎn)子，失敗了而已）、特別自信和堅(jiān)持（想法堅(jiān)持了 7 年還不放棄）、非常能營(yíng)銷（把這個(gè)不靠譜的想法說動(dòng)了周圍一些人，幫他找到了技術(shù)天才 Nickerson）。但這樣的人的缺點(diǎn)在于缺技術(shù)，管理傾向于天馬行空，容易過度自信。（有沒有早年 Steve Jobs 的影子？）
所幸，Gillette 找到了 Nickerson 這個(gè)技術(shù)天才，后者改進(jìn)了 Gillette 的原型和設(shè)計(jì)了整一套生產(chǎn)設(shè)備、工藝流程實(shí)現(xiàn)了規(guī)模化、低成本生產(chǎn)。（有沒有 Apple 技術(shù)天才 Stephen Gary Wozniak 的影子？）
也遇到了成功管理者和職業(yè)投資人 Joyce，不僅提供了早年急缺的資金，而且?guī)砹巳A爾街的人才，帶來了專業(yè)化的管理，在管理上處處制約 Gillette，防止高速行駛的火車出軌。（有沒有 Apple 早期投資人 Mike Markkula 的影子？）
事在人為。Gillette、Nickerson、Joyce 少了其中的任何一位，都沒有現(xiàn)在的 Gillette。這就是團(tuán)隊(duì)的力量！
6. 關(guān)于投資階段
縱觀 Gillette 百年歷史，最好的投資階段有三次：1. 快速滲透期，從成立初到 1925 年，憑借好產(chǎn)品快速進(jìn)入千家萬戶，增值幾千倍；2. 困境反轉(zhuǎn)期，1940 年到 1960 年，市場(chǎng)份額從 18% 重新回到 70%，估值業(yè)績(jī)雙擊，增值上百倍；3. 精簡(jiǎn)瘦身階段，從 1985 年到 1997 年，也是估值利潤(rùn)雙擊，接近 20 倍（收入增長(zhǎng) 1-2 倍，利潤(rùn)率增長(zhǎng)一倍，估值增長(zhǎng) 2 倍）
每次都是十年以上的機(jī)會(huì)，每次機(jī)會(huì)相隔 20 年左右。前兩者的關(guān)鍵變量在于滲透率 / 市場(chǎng)份額，后者的關(guān)鍵變量在于利潤(rùn)率。
最差的階段：1. 壁壘消失階段，1930 年估值從 2.3 億下降到 0.4 億；2. 經(jīng)濟(jì)蕭條階段，30 年代估值從 4000 萬下降到 600 萬。前者是條件 B 消失，后者是條件 A 減弱。
其他時(shí)間就是垃圾時(shí)段，基本上略好于指數(shù)。消費(fèi)品一旦過了滲透率和市場(chǎng)份額后，要實(shí)現(xiàn) 10% 以上，比 GDP 高的發(fā)展，即使是剃須刀這么好的品類，也太難了。只能靠外延，但不是誰都是巴菲特啊。
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