勞倫斯·巴頓《危機(jī)管理》讀后感3篇
《危機(jī)管理》中提到，能預(yù)見(jiàn)危機(jī)，才是最高明的!書(shū)中詳細(xì)描寫(xiě)了優(yōu)秀的公司是如何防范危機(jī)的發(fā)生。下面是小編為您收集整理的勞倫斯·巴頓《危機(jī)管理》讀后感，歡迎閱讀!
篇一：勞倫斯·巴頓《危機(jī)管理》讀后感
隨著我國(guó)的城市化不斷深入，城市的發(fā)展越來(lái)越快，城市規(guī)模越來(lái)越大，越來(lái)越多的城市人口出現(xiàn)，這對(duì)城市的管理提出了更高的要求，甚至說(shuō)是挑戰(zhàn)，尤其是當(dāng)危機(jī)發(fā)生時(shí)。
與其他地方相比，城市容納的人口多，社會(huì)生活更復(fù)雜。當(dāng)公共危機(jī)在大城市發(fā)生時(shí)，會(huì)對(duì)社會(huì)造成極大的影響。因此，更需要及時(shí)、高效的處理。
《國(guó)外大城市危機(jī)管理模式研究》中研究分析了美國(guó)、加拿大、英國(guó)、德國(guó)、日本等國(guó)家若干大城市在應(yīng)對(duì)危機(jī)時(shí)的措施。
個(gè)人認(rèn)為，雖然各個(gè)國(guó)家、不同的城市有其不同的經(jīng)營(yíng)模式，但是面對(duì)危機(jī)時(shí)，有一點(diǎn)是一樣的：就是要穩(wěn)定人心。因此政府應(yīng)當(dāng)擔(dān)此重任，在危機(jī)發(fā)生時(shí)及時(shí)通過(guò)各種途徑向公眾公開(kāi)危機(jī)及其處理情況。同時(shí)，還應(yīng)告知公眾應(yīng)對(duì)方法。這樣就可以在很大程度上避免公眾恐慌，也讓一些別有企圖的人難有可乘之機(jī)。
篇二：勞倫斯·巴頓《危機(jī)管理》讀后感
昨天閱讀了勞倫斯·巴頓的危機(jī)管理一書(shū)。書(shū)中將危機(jī)定義為任何會(huì)嚴(yán)重傷害組織人員、聲譽(yù)或財(cái)務(wù)狀況的事件。作者認(rèn)為大部分危機(jī)可定義為四個(gè)基本問(wèn)題：你知道什么、何時(shí)知道、采取何種措施、如何確保此危機(jī)不再發(fā)生。
書(shū)的前四章介紹了與公司員工有關(guān)的危機(jī)，如問(wèn)題員工、職場(chǎng)暴力、員工過(guò)失等等。針對(duì)這些問(wèn)題，作者提出一整套威脅與暴力響應(yīng)模式(詳見(jiàn)P50)、嚴(yán)格的員工背景調(diào)查和有效的裁員會(huì)議(詳見(jiàn)P63)。
第六章至第十章，作者列舉了可能發(fā)生的危機(jī)事件，如流行疾病、惡劣天氣、工業(yè)與環(huán)境災(zāi)難、恐怖主義、暗中破壞。
第十一章作者介紹了企業(yè)在危機(jī)發(fā)生時(shí)溝通方案的準(zhǔn)備。企業(yè)必須把握事件發(fā)生后的黃金八小時(shí)進(jìn)行積極溝通，詳細(xì)的溝通計(jì)劃參見(jiàn)P163。
第十二章介紹了從外部聘請(qǐng)危機(jī)顧問(wèn)的注意事項(xiàng)。
第十三章和第十四章分別介紹了危機(jī)處理的成功經(jīng)驗(yàn)和失敗案例。
第十五章至第十八章為企業(yè)提供了一套可行的危機(jī)處理方案。
第十五章以問(wèn)卷形式對(duì)企業(yè)的危機(jī)管理現(xiàn)狀進(jìn)行評(píng)估，建議結(jié)合第五章的危機(jī)預(yù)防目標(biāo)制訂出公司的危機(jī)管理目標(biāo)。
第十六章的兩階段危機(jī)應(yīng)對(duì)訓(xùn)練，提醒你在危機(jī)發(fā)生后的一個(gè)小時(shí)內(nèi)該做什么(詳見(jiàn)P185)。
第十七章的危機(jī)應(yīng)對(duì)計(jì)劃，提供企業(yè)在危機(jī)發(fā)生8小時(shí)之內(nèi)和之后的應(yīng)做事項(xiàng)。(詳見(jiàn)p186)。
第十八章則告訴企業(yè)從事件反應(yīng)階段至持續(xù)運(yùn)營(yíng)階段的應(yīng)做事項(xiàng)。
該書(shū)是我閱讀危機(jī)管理的第一本啟蒙書(shū)。讀完此書(shū)后，對(duì)危機(jī)管理有了一個(gè)初步的了解。但我覺(jué)得此書(shū)對(duì)企業(yè)的實(shí)用性不強(qiáng)。雖然提供了很多具體的解決方案和工具，但企業(yè)若想依照此書(shū)建立一個(gè)完整的危機(jī)管理框架，仍存在一定的困難。另外，也許是由于我不太習(xí)慣譯后的.作品，書(shū)中文字讀來(lái)有些晦澀，若能更加貼合國(guó)內(nèi)讀者就好了。
篇三：勞倫斯·巴頓《危機(jī)管理》讀后感
諾基亞："危機(jī)是改進(jìn)的機(jī)遇"
諾基亞處理部件供應(yīng)問(wèn)題的首席管理人員考豪能得知飛利浦要停產(chǎn)一周的消息當(dāng)天，就要求考察飛利浦，但是飛利浦拒絕了。在隨后的一個(gè)星期里，諾基亞開(kāi)始每天詢(xún)問(wèn)飛利浦公司工廠恢復(fù)的情況。情況迅速反映到了諾基亞公司高層，諾基亞手機(jī)分部總裁馬蒂·奧拉庫(kù)塔在赫爾盧基會(huì)見(jiàn)飛利浦方面有關(guān)官員的時(shí)候，把原來(lái)的議題拋在一邊，專(zhuān)門(mén)談火災(zāi)問(wèn)題，他還特別說(shuō)了一句話：“現(xiàn)在是我們需要下很大的決心來(lái)處理這個(gè)問(wèn)題的時(shí)候了”。
得知飛利浦兩周不能解決問(wèn)題時(shí)，諾基亞召集了中國(guó)、芬蘭和美國(guó)諾基亞分公司負(fù)責(zé)采購(gòu)的工程師、芯片設(shè)計(jì)師和高層經(jīng)理共同商討怎樣處理這個(gè)棘手的問(wèn)題，一起討論解決方案。
為了應(yīng)急，諾基亞迅速地改變了芯片的設(shè)計(jì)，經(jīng)過(guò)考豪能的不懈努力，他們找到了日本和美國(guó)的供應(yīng)商，承擔(dān)生產(chǎn)幾百萬(wàn)個(gè)芯片的任務(wù)，而從接單到生產(chǎn)只有5天準(zhǔn)備時(shí)間。
愛(ài)立信反應(yīng)遲緩而錯(cuò)失良機(jī)
與諾基亞形成鮮明對(duì)照的是，愛(ài)立信反應(yīng)要遲緩得多，顯然對(duì)問(wèn)題的發(fā)生準(zhǔn)備不足。愛(ài)立信公司幾乎是和諾基亞公司同時(shí)收到火災(zāi)消息，但是愛(ài)立信公司投資關(guān)系部門(mén)的經(jīng)理說(shuō)，當(dāng)時(shí)對(duì)愛(ài)立信來(lái)說(shuō)，火災(zāi)就是火災(zāi)，沒(méi)有人想到它會(huì)帶來(lái)這么大的危害。當(dāng)火災(zāi)發(fā)生的時(shí)候，很多高級(jí)經(jīng)理們剛剛坐上新的位置，還不熟悉火災(zāi)會(huì)造成多大的影響，也沒(méi)有什么應(yīng)急措施。
2000年7月，愛(ài)立信第一次公布火災(zāi)帶來(lái)的損失時(shí)，股價(jià)在幾小時(shí)內(nèi)便跌了14%。此后，股價(jià)繼續(xù)下跌不止。這時(shí)，愛(ài)立信公司才開(kāi)始全面調(diào)整了零部件的采購(gòu)方式，包括確保關(guān)鍵零部件由多家供應(yīng)商提供。
火災(zāi)后遺癥在2001年1月26日達(dá)到了高潮，飛利浦公司的官員說(shuō)：實(shí)在沒(méi)有辦法生產(chǎn)愛(ài)立信所急需的芯片，"已經(jīng)盡了最大努力"。愛(ài)立信公司突然發(fā)現(xiàn)，生產(chǎn)跟不上了，幾個(gè)非常重要的零件一下子斷了來(lái)源。而在20世紀(jì)90年代中期，愛(ài)立信公司為了節(jié)省成本簡(jiǎn)化了供應(yīng)鏈，基本上排除了后備供應(yīng)商。當(dāng)時(shí)，愛(ài)立信只有飛利浦一家供應(yīng)商提供這種無(wú)線電頻率晶片，沒(méi)有其他公司生產(chǎn)可替代的芯片。在市場(chǎng)需求最旺盛的時(shí)候，愛(ài)立信公司由于短缺數(shù)百萬(wàn)個(gè)芯片，一種非常重要的新型手機(jī)無(wú)法推出，眼睜睜地失去了市場(chǎng)。愛(ài)立信公司主管市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的總裁簡(jiǎn)·奧沃柏林說(shuō)："可惜的是，我們當(dāng)時(shí)沒(méi)有第二個(gè)可選擇方案。"面對(duì)如此局面，愛(ài)立信公司只得宣布退出移動(dòng)電話生產(chǎn)市場(chǎng)。
諾基亞的努力沒(méi)有白費(fèi)，手機(jī)生產(chǎn)趕上了市場(chǎng)需求的高潮，生產(chǎn)按期完成。利用火災(zāi)給愛(ài)立信公司帶來(lái)的困難，諾基亞公司奠定了在歐洲市場(chǎng)的主導(dǎo)地位，擴(kuò)大了在全球手機(jī)市場(chǎng)的市場(chǎng)份額。當(dāng)時(shí)，諾基亞的市場(chǎng)份額已經(jīng)達(dá)到30%，而一年以前還只是27%，愛(ài)立信的市場(chǎng)份額為9%，一年以前則是17%。從一定意義上講，正是這場(chǎng)危機(jī)使諾基亞從愛(ài)立信的手中搶奪了3%的市場(chǎng)份額。
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