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娃哈哈董事長宗慶后的故事
宗慶后娃哈哈的創(chuàng)始人，現(xiàn)任杭州娃哈哈集團(tuán)有限公司董事長兼總經(jīng)理本文是小編精心編輯的，娃哈哈董事長宗慶后的故事希望能幫助到你！
娃哈哈董事長宗慶后的故事 1
2007年，達(dá)能和娃哈哈的官司事件像一部長篇電視劇一樣，用跌宕起伏的情節(jié)演繹過往的情仇恩怨。在故事開始的時(shí)候，很多人或激昂，或驚訝，或嘆息，或無奈……只是，這部沒有劇本的長篇故事，在快餐式文化的浮躁社會中，顯得過于拖沓和冗長，以至于尚未到達(dá)揭示其中主人公命運(yùn)結(jié)局的頂峰時(shí)，故事早已由熱烈變得平淡。
“如果沒有今天的‘達(dá)娃官司’事件，宗慶后也就和很多默默的浙江企業(yè)家一樣，不會有這么高的知名度�！睆�(fù)旦大學(xué)管理學(xué)院市場營銷系主任蔣青云教授在接受《新營銷》記者采訪時(shí)表示。由宗慶后一手創(chuàng)立的娃哈哈現(xiàn)在是中國最著名的飲料品牌，經(jīng)過20年的發(fā)展，已經(jīng)成為擁有子公司100家、銷售額突破200億元的大企業(yè)。在曠日持久的官司事件爆發(fā)之前，這樣一個(gè)企業(yè)只是在按部就班地運(yùn)轉(zhuǎn)，并沒有引起太多目光的關(guān)注；在此之后，才把這樣一個(gè)大企業(yè)和它幕后的操盤手宗慶后推到了鎂光燈聚焦的臺前。
直到今天，這位掌管200億元銷售額大公司的老板，依舊生活樸素，經(jīng)常穿百十來元錢的衣服，吃飯與普通人家并無二致，從外表看起來，是一個(gè)過于嚴(yán)肅而又精力旺盛的人。今年已經(jīng)63歲的宗慶后，十幾年一直雷打不動的是，每年會用200天不辭辛勞地親自跑全國各地的市場。經(jīng)過多年市場一線歷練的宗慶后坦言，他并不喜歡看市場模型之類的復(fù)雜分析，在他看來，自己的直覺和經(jīng)驗(yàn)比任何調(diào)研和分析更加準(zhǔn)確�！八苄量�，也不折騰，他是一個(gè)務(wù)實(shí)的人。他也不像很多人，一下子大富大貴�！笔Y青云補(bǔ)充道，“他同時(shí)也是個(gè)精明的人，精明的企業(yè)家�！�
宗慶后曾說：“我用不著副總經(jīng)理，那只會讓效率變低，現(xiàn)在我還管得過來�！痹谕薰@么大的公司里，竟然連一個(gè)副總經(jīng)理都不設(shè)，幾乎所有的市場決策都由他自己拍板，有時(shí)甚至連500元錢的報(bào)銷單都必須由他簽字才能生效。或許這其中有一份不安全感，更或者是有一份對于權(quán)力的控制欲，但外界只能以種種現(xiàn)象來揣測他本人真實(shí)的想法。宗慶后用20年時(shí)間打造出今天的娃哈哈，他無疑是娃哈哈的靈魂。如果娃哈哈沒有了宗慶后，娃哈哈將會走向哪里？這是一個(gè)可猜測但不能想象結(jié)果的問題。
跟著感覺走
這是一個(gè)顛倒混亂的時(shí)代，唉，倒霉的我卻要負(fù)起重整乾坤的責(zé)任！
1987年，正值改革開放后下海創(chuàng)業(yè)的高潮，浙江沿海地區(qū)的各種小企業(yè)如雨后春筍般冒了出來。那一年，三株、太陽神口服液風(fēng)靡全國，當(dāng)時(shí)做保健品的企業(yè)有數(shù)十家，但沒有一家是專做兒童口服液的。也是那一年，42歲的宗慶后貸款14萬元，在杭州上城區(qū)成立了一家校辦企業(yè)。為了搶占空白的兒童口服液市場，宗慶后壓上全部家當(dāng)將“喝了娃哈哈，吃飯就是香”這條廣告打得漫天響，娃哈哈這種賭博式營銷讓娃哈哈迅速走紅�！爱�(dāng)時(shí)打廣告的并不是只有娃哈哈一家，整個(gè)市場的基本規(guī)則就是要打廣告，打廣告就有機(jī)會，而不打廣告肯定會死掉。并且實(shí)際上當(dāng)時(shí)在央視打廣告的費(fèi)用并不像大家想象的那么高�！笔Y青云說。
1991年，宗慶后做了一次他這輩子最為大膽，甚至比1996年與達(dá)能合資更為重要、難度更大的決定：由校辦廠兼并國有企業(yè)杭州罐頭廠。這在當(dāng)時(shí)的體制下，是不敢想象的事情。宗慶后回憶說：“你能理解一位47歲的中年人面對他一生中最后一次機(jī)遇的心情嗎？”這是一個(gè)馬上到知天命年紀(jì)的男人最后的掙扎和破釜沉舟的決心，同時(shí)也能清楚地感受到濃重的冒險(xiǎn)主義氣息。宗慶后此后多年來堅(jiān)信不移的“感覺”，從娃哈哈口服液市場空白的發(fā)現(xiàn)，再到兼并做大的兩件大事中，開始形成。
很多人認(rèn)為當(dāng)時(shí)宗慶后做娃哈哈口服液成功，是宗慶后極具遠(yuǎn)見的商業(yè)眼光。但是在那樣一個(gè)沒有太多商業(yè)規(guī)則的年代，市場本身就是一個(gè)機(jī)會性的市場，不在于深謀遠(yuǎn)慮，也不存在市場策劃，而在于有膽量把握住市場機(jī)會，這是具有時(shí)代性的環(huán)境使然。成功者和失敗者沒有太大本質(zhì)上的區(qū)別，唯一的區(qū)別也許就是多了一點(diǎn)運(yùn)氣。在這里，宗慶后把握住了運(yùn)氣。而比娃哈哈兒童口服液強(qiáng)大的三株口服液，卻因?yàn)椤叭旰人廊恕笔虑檗Z然倒塌�！昂芏嗥髽I(yè)偶然地成功了，那是時(shí)代的雙向選擇。沒有人知道自己走打廣告+鋪貨這條路是一定會成功的，當(dāng)時(shí)根本不存在市場策略之類的系統(tǒng)規(guī)劃�！闭遭x策咨詢上海分公司總經(jīng)理徐霆說。
機(jī)會主義來得偶然，去得也很快。
隨著1993年前后整個(gè)保健品行業(yè)的衰落，宗慶后面臨著主營產(chǎn)品轉(zhuǎn)型，當(dāng)時(shí)他把目光放到鈣奶上，仍然是基于對兒童市場的敏銳感覺。這就是多年來圍著學(xué)校轉(zhuǎn)的經(jīng)驗(yàn)主義，也是存在著說不大清楚的“宗式感覺”。這種感覺是對市場的洞察力，也是過去那么多年來宗慶后不辭辛苦跑市場的最好回報(bào)。當(dāng)年在娃哈哈工作過的一位人士對記者回憶起當(dāng)時(shí)一個(gè)細(xì)節(jié)，宗慶后到終端去了解市場，路邊一個(gè)擺攤的老太太對宗慶后說：鈣奶瓶子太小，兩口就喝完了，很麻煩，為什么不做個(gè)大的？宗慶后當(dāng)即拍板決定推出大瓶裝，結(jié)果很是受市場認(rèn)可和接受。
推出娃哈哈純凈水的1995年之前，是宗慶后最為重要的積累期。他獲得了日后馳騁飲料江湖的必殺武器。宗慶后在長期經(jīng)營以渠道為王的保健口服液和鈣奶的時(shí)候，逐漸建立起由自己掌控、任何人奪不走的核心競爭力，就是可以讓娃哈哈每生產(chǎn)一個(gè)新產(chǎn)品，能在3天時(shí)間鋪滿全國數(shù)十萬個(gè)雞毛小店的聯(lián)銷體。這是娃哈哈在十幾年后成長為總銷售額突破200億元大關(guān)的大公司非常重要的條件，這也是2007年發(fā)生“達(dá)娃官司”事件時(shí)，令達(dá)能忌憚的最大原因。
“本質(zhì)上娃哈哈的聯(lián)銷體并沒有什么獨(dú)特的內(nèi)容，在結(jié)構(gòu)上也是很簡單的，如果有廠商要做，在形式上都能復(fù)制�！迸宋母徽f。聯(lián)銷體的本質(zhì)就是利益捆綁和鏈條利益分配問題，但是，宗慶后看起來做著同樣的事情，但內(nèi)在卻有著娃哈哈獨(dú)有的基因。
人生經(jīng)歷頗為豐富的宗慶后，親眼見到有太多的.廠商倒掉，尤其是看到當(dāng)時(shí)三株因?yàn)橐粋�(gè)誤傳的事件而迅速死掉�！爱�(dāng)時(shí)三株是用代銷制把貨鋪到了村級市場，但是因?yàn)閷τ谇啦豢赡苡腥魏慰刂疲矝]有建立人情的溝通，肯定聞風(fēng)而倒�！毙祧f。宗慶后吸收學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)，自己與每一家經(jīng)銷商直接建立關(guān)系，把所有環(huán)節(jié)的利益空間留存考慮清楚。這其中有個(gè)任何做到宗慶后這么大生意的老板做不到的事情，多年來，每次和經(jīng)銷商溝通政策等問題他都是親力親為，不厭其煩地去講�！白钪匾氖�，這和老板有很大的關(guān)系，哪一個(gè)老板能做到這樣?”潘文富說。
經(jīng)驗(yàn)主義
如果從1978年開始算宗慶后的發(fā)展歷程，幾乎正好是10年一個(gè)階段。在第一個(gè)10年，宗慶后吃了太多的苦，經(jīng)歷過太多的市場欺騙，體驗(yàn)過太多的驚心動魄，這鍛煉了宗慶后吃苦耐勞的性格，有助于他對于市場感的積累。在第二個(gè)10年，經(jīng)歷了人生發(fā)展大飛躍的階段，宗慶后一貫的自信和“感覺”真正樹立起來，變得不可動搖，堅(jiān)不可摧。但在接下來的第三個(gè)10年，宗慶后一直在延續(xù)從前積累下來的所有經(jīng)驗(yàn)，市場經(jīng)驗(yàn)，渠道把控經(jīng)驗(yàn)，更或者，習(xí)慣本身也成為了他的一種獨(dú)特經(jīng)驗(yàn)�！白趹c后再也沒有太多讓人意想不到的歷程，他不像很多企業(yè)家那么精彩。”蔣青云如此評價(jià)宗慶后。
看起來，這樣的評價(jià)過于嚴(yán)厲和苛刻，但在以后發(fā)生的種種事情和決策，都一直在印證宗慶后一次次在使用的“經(jīng)驗(yàn)主義”。無論是娃哈哈投放新產(chǎn)品還是嘗試多元化，宗慶后其實(shí)一直只是在做一件事，就是維護(hù)好他的聯(lián)銷體系統(tǒng)�！皩τ诳焖傧M(fèi)品來說，牌子的好壞不是最重要的，產(chǎn)品的好壞也不是最重要的，甚至消費(fèi)者的需求也不是最重要的，最重要的是渠道。”經(jīng)銷商管理專家潘文富對記者表示。雖然這種說法過于偏頗，但多少能夠說明這個(gè)行業(yè)本身的特性和成敗關(guān)鍵點(diǎn)之所在。
“宗慶后的策略很簡單，只要從這個(gè)渠道能走的產(chǎn)品，他就去開發(fā)�！笔Y青云說。比如1997年開發(fā)的非�？蓸愤@個(gè)爭議頗多的產(chǎn)品，宗慶后感覺成功的把握當(dāng)然不會是廣告中所打的什么“中國情”，而是以渠道驅(qū)動為前提，尤其是娃哈哈密密麻麻布局在農(nóng)村市場的渠道。這一切，取決于宗慶后對于市場的“感覺”和決心有多大。就是這樣的經(jīng)驗(yàn)，在以后娃哈哈的發(fā)展中屢試不爽，比如后來推出的營養(yǎng)快線，基本上新產(chǎn)品推一個(gè)成功一個(gè)�！斑@是經(jīng)驗(yàn)，其他的都沒有什么。還有就是因?yàn)榍篮�，大家都幫他，談不上眼光�?dú)到之類。”對于合資后娃哈哈一年上一個(gè)臺階的原因，蔣青云如此評價(jià)。
不過，再不會出錯的人，總有馬失前蹄之時(shí)。
2002年前后，宗慶后作出了一個(gè)重要決策，娃哈哈實(shí)行多元化戰(zhàn)略。這其中最為有名的就是娃哈哈童裝，當(dāng)時(shí)有相當(dāng)多的經(jīng)銷商響應(yīng)宗慶后發(fā)出的召集令�！拔覀兿嘈抛诶习宓难酃�，我們跟著宗老板能賺錢�！边@是當(dāng)時(shí)相當(dāng)有代表性的說法。可是，童裝卻成為宗慶后20年來最為失敗的“眼光決策”�！昂芏嗬习逶谧鰶Q策時(shí)，會有很多的假定前提，假定員工都很理解公司的意圖，假定經(jīng)銷商認(rèn)可度很高�！迸宋母徽f。在事后經(jīng)過分析得出的顯而易見的失敗原因是：娃哈哈品牌已經(jīng)不再僅僅是兒童品牌形象，更重要的是雖然宗慶后把消費(fèi)特性和渠道特性吃得很透，但是童裝的操作手法和快速消費(fèi)品完全不同，更何況，宗慶后做服裝品牌連開店的一套細(xì)致操作手法都沒有。因此，失敗是在所難免的，宗慶后先后推出洗護(hù)用品，失�。煌瞥龉献�，失��；推出方便面，失敗……
宗慶后喜歡自己做判斷，只是，這種判斷一直是以他的經(jīng)驗(yàn)，而且一直是以做快速消費(fèi)品飲料的經(jīng)驗(yàn)在做下一件事。也正因?yàn)槿绱耍钡浇裉�，娃哈哈的業(yè)務(wù)也只在飲料行業(yè)獲得持續(xù)成功。
一個(gè)人的孤獨(dú)
焦灼的陽光能有月色的恬淡嗎？枯萎的水仙能有百合的柔美嗎？做孤獨(dú)者必須忍受孤獨(dú)……或者，孤獨(dú)的人是最有力量的人。
宗慶后早就已經(jīng)累了，不僅僅是最近一年多來和達(dá)能鬧得沸沸揚(yáng)揚(yáng)的官司，在他創(chuàng)業(yè)二十多年后，年復(fù)一年的奔波，他早已疲憊不堪。更何況，他已是一個(gè)63歲的老人，老年斑早已爬上他的面頰。只是，退休，放下娃哈哈，這無異于要宗慶后的命。宗慶后多次表示：“接班人的事情不用過多猜測，我還不考慮退休，起碼能干到70歲。”
多年以來，宗慶后一人兼任董事長和總經(jīng)理，不設(shè)副總經(jīng)理，由一個(gè)總經(jīng)理辦公室對集團(tuán)各職能部門以及下屬分公司（各省分廠）進(jìn)行統(tǒng)一集中式管理。銷售網(wǎng)絡(luò)中的30多個(gè)省級經(jīng)理、營銷網(wǎng)絡(luò)中的2500多個(gè)一級批發(fā)商、生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)中的70多個(gè)分廠廠長，都直接向宗慶后匯報(bào)。“宗總就是司令，我們就是兵�！蓖薰膯T工這樣說。
宗慶后一個(gè)人在公司的管理層面成為金字塔的唯一頂端，這儼然形成了一種君王向下俯視的氣場。在整個(gè)娃哈哈，在最上面的只有集權(quán)力于一身的宗慶后，其他所有人，都只需要在他下面竭力做好自己分內(nèi)的執(zhí)行工作�！拔矣X得宗慶后集權(quán)確實(shí)過于嚴(yán)重，本來管理上是可以放得更寬，自己的風(fēng)險(xiǎn)也更小。但他覺得他能控制，他怕放出去有問題，這是個(gè)局限�！笔Y青云對記者說。
宗慶后看起來更像是個(gè)浙江的民營企業(yè)家形象：自信，獨(dú)裁，節(jié)儉，親力親為。絕大多數(shù)浙江企業(yè)家，出身窮苦，學(xué)歷不高，在上個(gè)世紀(jì)90年代前后的社會改革浪潮中把握住市場機(jī)會白手起家，在親力親為的操作中做成現(xiàn)在的家業(yè)。娃哈哈雖然現(xiàn)在仍然是一個(gè)國有企業(yè)，但是宗慶后早年的經(jīng)歷和創(chuàng)業(yè)以來長期形成的工作方式，都是家族企業(yè)的做法�！斑@一代人，吃過太多苦，經(jīng)受過太多磨難，自然而然地就會對權(quán)力有種與生俱來的保護(hù)，如果失去，就什么都沒有了。這是老板的思維，不是企業(yè)家的思維�！毙祧治龅�。
這么多年來，宗慶后一直對所有權(quán)歸屬的mbo問題耿耿于懷。這不只是宗慶后單獨(dú)面對的特殊問題，對于一代企業(yè)家來說，這一問題具有共性，只是，宗慶后的做法有些過于激烈。
早在1999年3月，宗慶后就開始發(fā)展自己的非合資公司。在湖南長沙成立了娃哈哈長榮飲料有限公司，其中，宗慶后占有30%的股份，當(dāng)?shù)毓蓶|占40%的股份，一家名為junjie investment的離岸公司占有30%的股份（是宗慶后以妻子、女兒的名義在海外成立的公司）。在此后的6年時(shí)間里，這種繞開達(dá)能設(shè)立的非合資公司逐漸和合資公司的數(shù)量相當(dāng)。這樣大的舉動，看起來有著太多復(fù)雜的原因，是一種對與達(dá)能合作后利益分配的不滿，是對于mbo一直沒能實(shí)現(xiàn)的不滿，也是對于自己妻子、女兒的一種私心。
在宗慶后心里，任何職業(yè)經(jīng)理人都是信不過的，只有自己的妻子和女兒才真正值得信任。宗慶后一直在培養(yǎng)自己唯一的女兒宗馥莉，送她出國接受西方最好的教育，把很多非合資公司股份注冊到她女兒的名下，希望把女兒培養(yǎng)成自己的接班人。雖然宗慶后多次表示“自己還沒有退休的打算”，只是在他看來，一方面自己還沒有想清楚如何把擔(dān)子交給女兒；另一方面，他還在等待只有25歲的女兒羽翼豐滿，能完全把自己的擔(dān)子挑起來。對于宗慶后這個(gè)經(jīng)歷多年商場風(fēng)浪的人，還能相信誰？還能和誰說話？
2005年，蔣青云曾問過宗慶后：“在娃哈哈內(nèi)部，有沒有能與您對話的人？”宗慶后說：“沒有。在我們公司，只有我一個(gè)總經(jīng)理。因?yàn)楦闫髽I(yè)與打仗一樣，機(jī)會來了，要快速反應(yīng)，及時(shí)決策。沒有強(qiáng)勢領(lǐng)導(dǎo)就做不成事情�！弊趹c后在公司里沒有一個(gè)可以對話的人，在公司之外，宗慶后也極少去參加浙江商人圈子和同行業(yè)的各種社交活動。宗慶后最喜歡的是和他的經(jīng)銷商泡在一起，談?wù)撏薰a(chǎn)品賣得好不好、有什么問題等諸如此類的事情。
在過去一年的官司事件中，一向不愿多露面的宗慶后不得已多出了幾次鏡頭，很多時(shí)候表現(xiàn)得有些過于嚴(yán)肅和激昂。
“我當(dāng)時(shí)幾次想請他來學(xué)校講課，但都被他拒絕了，他說他并沒有什么可講的。娃哈哈整個(gè)公司很低調(diào)，他這個(gè)人也不愿意突出自己與宗慶后�！笔Y青云面對記者時(shí)，回憶起幾年前的一次會面。
娃哈哈董事長宗慶后的故事 2
三月初，娃哈哈集團(tuán)北京辦事處，在答完兩家日本媒體、一家中國著名財(cái)經(jīng)雜志短暫群訪的問題后，宗慶后認(rèn)真而熱情地接受了《中國慈善家》的特別專訪。
相比商業(yè)上日益表現(xiàn)出對資本的開放心態(tài)，對于慈善，宗慶后也表示出一些“西學(xué)東漸”的愿望，諸如打算通過建立中國版的“諾貝爾基金會”鼓勵國人創(chuàng)新，像極了盛裝出發(fā)、見賢思齊的虛心學(xué)徒。
典型宗慶后
娃哈哈集團(tuán)的北京辦事處，深藏于車公莊大街一個(gè)普通的住宅小區(qū)里，一張長會議桌和旁邊散落的幾把椅子是幾十平米的客廳中僅有的擺設(shè)。事實(shí)上，即使是娃哈哈集團(tuán)總部——位于杭州市清泰街的那幢六層小樓，也至多只能用毫不起眼來形容。
“宗總很節(jié)儉，至今一日三餐還基本都在公司食堂吃。”對于這里的主人——娃哈哈集團(tuán)有限公司董事長宗慶后，員工們?nèi)绱嗽u價(jià)道。
然而，低調(diào)絕不是宗慶后性格的`單極，他同時(shí)還是一個(gè)直率、從不隱藏內(nèi)心厭惡抑或憤怒，甚至可以說有些“口無遮攔”的強(qiáng)悍企業(yè)家。比如2011年3月初，作為全國人大代表，在回答外國記者關(guān)于其慈善觀的問題時(shí)，他就毫不客氣地公然“開炮”：“美國的企業(yè)，我看是合理避稅。中國的慈善應(yīng)該比國外做得更好�！倍�2010年，他更是公開拒絕了比爾·蓋茨和沃倫·巴菲特為中國富豪們舉辦的慈善晚宴，全然不顧此舉會給當(dāng)時(shí)剛剛晉升為福布斯富豪榜和胡潤百富榜雙料“中國首富”的自己，引發(fā)多大的爭議。
“我是一個(gè)抗壓能力比較強(qiáng)的人�！痹诒粏柕饺绾慰创饨鐚λ芙^“巴比晚宴”的種種質(zhì)疑時(shí)，宗慶后如是說。這是2011年3月6日晚八點(diǎn)半，娃哈哈集團(tuán)北京辦事處，在答完兩家日本媒體、一家中國著名財(cái)經(jīng)雜志短暫群訪的問題后，宗慶后認(rèn)真而熱情地接受了《中國慈善家》的特別專訪。隨著訪談的深入，一個(gè)有別于商業(yè)視角的“典型宗慶后”漸出水面。
娃哈哈董事長宗慶后的故事 3
在2014年2月28日胡潤最新公布的富豪榜中，娃哈哈集團(tuán)董事長宗慶后再次成為中國內(nèi)地首富，這已經(jīng)是他第三次榮膺這一頭銜。
一家媒體對宗慶后做了訪談，記者問了他三個(gè)問題。第一個(gè)問題：“您怎樣看待財(cái)富給您帶來的這一頭銜？”
宗慶后不假思索地回答道：“我的財(cái)富是賣水一瓶一瓶積累起來的，評上首富沒什么不好，對我來講，財(cái)富體現(xiàn)了自己的人生價(jià)值，也能更好地為社會做貢獻(xiàn)�！�
“既然如此，比爾·蓋茨和巴菲特于2010年9月在中國舉辦了一場‘慈善晚宴’，邀請您參加時(shí)為什么被拒絕呢？”記者追問道。
宗慶后微笑道：“請不要誤會，因?yàn)槲耶?dāng)時(shí)要參加福布斯CEO大會，時(shí)間正好沖突了。退一步講，我想捐不用勸也會捐，不想捐誰勸也沒用，但從內(nèi)心來說，我并不欣賞動輒就捐資產(chǎn)的慈善行為。在我看來，捐出全部資產(chǎn)的行為背后，不過是無法支付高額遺產(chǎn)稅和企業(yè)避稅的變通做法，并不是真慈善，只有持續(xù)地為社會創(chuàng)造財(cái)富才是真正的慈善。當(dāng)然，我也不會在災(zāi)難面前袖手旁觀，我的觀點(diǎn)是，‘救急不救貧，救貧也要先造血’，企業(yè)家若把辛苦賺來的錢用來投資，就能產(chǎn)生更多的就業(yè)機(jī)會，能為國家和社會帶來更多財(cái)政收入，但若是捐出去，這些資產(chǎn)就失去了‘生命力’，‘殺富濟(jì)貧’是不對的'。所以除了在災(zāi)難后捐款外，娃哈哈一直堅(jiān)持對口三峽扶貧和西部大開發(fā)等長期的慈善項(xiàng)目，同時(shí)還要堅(jiān)持把娃哈哈做成世界一流的大品牌，真正的民族品牌，讓更多人因?yàn)橥薰拇嬖诙顭o憂，這樣才是大善。更重要的是，做慈善應(yīng)該讓自己的員工先富起來，具體到我來講，作為董事長，要長著一顆懂得員工心事的心，這才算一個(gè)基本合格的董事長。”
“您剛才說，董事長‘要長著一顆懂得員工心事的心’，這句話該如何理解？”記者拋出了第三個(gè)問題。
“您應(yīng)該知道，現(xiàn)在人們最關(guān)心的事情是什么？我作為董事長，讓員工為企業(yè)發(fā)展做貢獻(xiàn)的同時(shí)，必須懂得他們當(dāng)前最迫切的心情，那就是看病、住房和子女上學(xué)問題�！弊趹c后如數(shù)家珍：“從1993年開始，娃哈哈就采取了全員持股策略，當(dāng)年有1.7萬名員工持有公司股份，現(xiàn)在3萬多名員工已全部持股了。員工持股后，既是員工，又是真正的主人，可以通過分紅享受到企業(yè)發(fā)展的成果；很早就解決了員工子女讀書問題，企業(yè)為員工子女提供幼兒園到初中畢業(yè)期間的全部學(xué)費(fèi)；看病就更不用說了，醫(yī)藥費(fèi)全部報(bào)銷；解決了員工的住房問題。這幾年杭州房價(jià)高漲，員工生活壓力很大，如果員工連個(gè)窩也沒有，何以談得上樂業(yè)。公司為此積極建設(shè)廉租房，同時(shí)跟地方政府申請了一些經(jīng)濟(jì)適用房，還補(bǔ)貼員工每平方米1200元。經(jīng)濟(jì)適用房在杭州每平方米3000元，員工相當(dāng)于可以用每平方米1800元就能買到房。公司有很多外來青工，大部分是生產(chǎn)崗位的技術(shù)工人，工作六七年后面臨結(jié)婚生子，但因?yàn)閼艨诓辉诔鞘�，住房太貴，只能回老家。所以我們建了七八十平方米左右的中等戶型的廉租房，這樣他們就可以在公司所在地成家立業(yè)了�！�
宗慶后話音剛落，記者就對他說：“我是不是可以用一個(gè)公式總結(jié)您關(guān)于‘董事長要長著一顆懂得員工心事的心’的涵義：情感+分享=成功。換句話說就是，企業(yè)為員工考慮得更周到，員工對企業(yè)的忠誠度就更高，企業(yè)發(fā)展越快，員工就越有奔頭�！弊趹c后微笑著點(diǎn)點(diǎn)頭，隨即點(diǎn)燃一支煙，慢悠悠地吸起來。
如果你是一名董事長或即將成為董事長，你是否也“長著一顆懂得員工的心”？這顆心，宗慶后有，你也應(yīng)該有，因?yàn)椤扒楦?分享=成功”這個(gè)公式也一定適合于你。
娃哈哈董事長宗慶后的故事 4
1987年底，在長江三角洲的杭州市上城區(qū)，一家叫“娃哈哈”的校辦企業(yè)經(jīng)銷部誕生了。當(dāng)時(shí)，誰也想不到，日后的娃哈哈集團(tuán)會發(fā)展成為中國最大的飲料企業(yè)。
宗慶后出生于杭州，中學(xué)畢業(yè)后，為減輕家庭負(fù)擔(dān)，身為長子的他主動來到條件艱苦的舟山鹽場接受鍛煉。后來輾轉(zhuǎn)回到故鄉(xiāng)杭州后，他被安排在小學(xué)里當(dāng)校工。直到1987年的一天，杭州市上城區(qū)校辦企業(yè)經(jīng)銷部成立，一張小小的委任狀才開始改變一切。
這一年，42歲的宗慶后帶領(lǐng)兩名退休老師，靠著14萬元借款，靠代銷人家的汽水、棒冰及文具紙張賺一分一厘錢起家，開始了創(chuàng)業(yè)歷程。當(dāng)時(shí)的.他還在每天戴著草帽、蹬著平板車走街串巷，叫賣棒冰、文具。
也是在1987年，在當(dāng)時(shí)的中國還幾乎是一片空白的保健品市常始萌芽，以杭州保靈為代表的峰王漿產(chǎn)品拉開了中國保健品市場的序幕。
娃哈哈的第一次崛起就在于準(zhǔn)確抓住了這個(gè)機(jī)遇.由于了解到我國三億多兒童的營養(yǎng)狀況不容樂觀，厭食、偏食現(xiàn)象相當(dāng)普遍，于是在1988年，“全面促進(jìn)兒童食欲”的娃哈哈兒童營養(yǎng)液上馬，并打出“喝了娃哈哈、吃飯就是香”的廣告語。
據(jù)稱，當(dāng)時(shí)娃哈哈的賬戶中只有10多萬元，廠長宗慶后卻把它全部投進(jìn)了公關(guān)策劃和廣告宣傳。很快，這家小工廠開始從眾多的保健品企業(yè)中脫穎而出。
由于當(dāng)時(shí)保健品剛剛為公眾所接受，在廣告和品牌意識上超出眾人一等的娃哈哈自然也就獲益匪淺。同時(shí)，其民營體制更是為其制訂靈活的營銷策略提供了制度上的便利和保障。當(dāng)年，娃哈哈實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)值翻番，達(dá)到488萬元，利稅總額210萬元。到1990年，娃哈哈的產(chǎn)值突破了億元大關(guān)，發(fā)生在小學(xué)校園里的經(jīng)濟(jì)奇跡開始引起了社會各界的廣泛關(guān)注。
從20世紀(jì)90年代初開始，浙江省解放思想，突破“禁區(qū)”，放手發(fā)展非公有制經(jīng)濟(jì)，推動農(nóng)村工業(yè)化，讓千家萬戶成為市常ō濟(jì)的主體。
1991年，在杭州市政府的支持下，僅有100多名員工但卻有著6000多萬元銀行存款的娃哈哈營養(yǎng)食品廠，毅然以8000萬元的代價(jià)有償兼并了有6萬多平方米廠房、2000多名員工、并已資不抵債的全國罐頭生產(chǎn)骨干企業(yè)之一的杭州罐頭食品廠，組建成立了杭州娃哈哈集團(tuán)公司。從此，娃哈哈逐步開始步入規(guī)模經(jīng)營之路。
以保健品進(jìn)入市場的娃哈哈后來又緊跟市場，推出了其它主導(dǎo)產(chǎn)品，如AD鈣奶、純凈水、八寶粥，也是連續(xù)幾年銷量位居全國第一。娃哈哈前幾年推出的“非�？蓸贰蹦壳耙呀�(jīng)占據(jù)了全國碳酸飲料市場總量的12%，在有的省份甚至超過了洋可樂的市場份額，并開始出口東南亞。今天的娃哈哈已經(jīng)發(fā)展成為在全國24省市建有50余家全資或控股子公司，總資產(chǎn)60億元的中國規(guī)模最大、效益最好的食品飲料企業(yè)。
在宗慶后看來，“這不是偶然，這是全體員工努力所造成的結(jié)果，借助國家的政策，給我的機(jī)會和環(huán)境，另外，通過自己的努力，才能夠有了今天的事業(yè).應(yīng)該說我很幸運(yùn)�！�
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