關(guān)于企業(yè)管理的哲理故事（通用10篇）

　　企業(yè)管理強調(diào)的是，為適應市場競爭的需要，企業(yè)的領(lǐng)導者和員工應當按照企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化，依據(jù)客觀規(guī)律，對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營或服務性活動發(fā)揮計劃、組織、人事、領(lǐng)導和控制等職能。充分利用各種資源，實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標，提高社會經(jīng)濟效益。以下是小編整理的關(guān)于企業(yè)管理的哲理故事，歡迎閱讀。

　　企業(yè)管理的哲理故事 篇1

　　波爾多基是瑞爾德布店昨天剛剛招來的小伙計。今天，當這位20出頭的年輕小伙來上班時，瑞爾德老板并沒有讓他直接上崗，而是安排他梳理舊賬。這樣做的主要目的是磨煉年輕人的耐心和細心，這種特別的職前培訓一般在一周左右，已經(jīng)成為鍛煉新人的慣例。

　　讓所有店員驚訝的是，在波爾多基拿著一本破舊的.賬簿走進老板的辦公室后，沒一會兒，瑞爾德就滿面笑容地出門向大家宣布，明天讓這個小伙子直接上柜臺。大家都不明白這個年輕人玩了什么花招，在如此短的時間內(nèi)就贏得了老板的信任。要知道，店員們都經(jīng)歷過那令人沮喪和崩潰的打磨期，那動輒前功盡棄從頭來過的滋味現(xiàn)在想想都心有余悸。最后，瑞爾德老板笑瞇瞇地揭開了謎底。

　　原來，波爾多基梳理陳年舊賬時，在一個賬本里偶然發(fā)現(xiàn)有如下殘缺不全的記錄：每匹值49盧布36戈比的布料，賣了□□匹， 收入□□□7盧布28戈比（1盧布＝100戈比）。這個賬本由于年代久遠，賬單上出現(xiàn)破損，而且破損的地方很要命，賣出的布匹數(shù)和收入的前三個數(shù)字剛好不見，變得不明不白讓人頭痛，所以把它們還原是當務之急。于是，波爾多基開始琢磨破損處的數(shù)字到底是什么。當他把解答一五一十解釋給瑞爾德聽后，惜才的老板立馬拍板自然在情理之中。

　　波爾多基的分析是這樣的：因為收入的前三個數(shù)字看不清楚，那可以斷定，收入一定在9997盧布28戈比以下，所以賣出去的布料匹數(shù)也必然小于999728 ÷ 4936≈202。5，即布料匹數(shù)不大于202匹。而根據(jù)這個等式可知，布匹數(shù)的最后一個數(shù)字乘以6之后，積的最后數(shù)字為8，所以布匹數(shù)的最后一個數(shù)字只能是3或8。

　　假設(shè)布匹數(shù)的最后數(shù)字為3，則布匹數(shù)為□□3（或□3），有4936×□□3＝4936×（□□0＋3）＝49360×□□＋14808＝⊙⊙⊙728，可得49360×□□＝△△△920，即4936×□□＝△△△92。從這個等式不難判斷，布匹數(shù)的倒數(shù)第二個數(shù)字□不是2就是7。但是4936×23＝113528，4936×73＝360328，后三位都不是728，所以兩位數(shù)23和73都不符合要求。

　　有漏洞的賬本接著假定□＝2，那么布匹數(shù)就為□23，則有4936×□23＝4936×（□00＋23）＝493600×□＋113528＝⊙⊙⊙728，可得493600×□＝△△△200，即4936×□＝△△△2。從這個等式不難判斷，布匹數(shù)的倒數(shù)第三個數(shù)字□不是2就是7，也就是說，布匹數(shù)為223或723，這兩個結(jié)果都與“布料匹數(shù)不大于202匹”的前提矛盾，所以□＝2可予排除。

　　再假定□＝7，那么布匹數(shù)就為□73，類似上面的推導有4936×□＝△△△4，由此可得布匹數(shù)的倒數(shù)第三個數(shù)字□不是4就是9，即布匹數(shù)為473或973，仍與前提矛盾，所以□＝7也應排除。

　　綜上所述，布匹數(shù)的最后數(shù)字絕不可能為3，只能是8，以同樣的方式可以推算出倒數(shù)第二個數(shù)字有4和9兩種，驗證可知9符合題意要求，即4936×98＝483728。所以這筆賬的記錄是：賣出的布料匹數(shù)為98匹，而收入是4837盧布28戈比。

　　怎么樣？推斷嚴謹縝密無懈可擊吧！難怪瑞爾德直夸年輕人的腦筋就是轉(zhuǎn)得快，店員們也心悅誠服，都對這個聰明的小伙子刮目相看。不過，大家的夸獎倒讓波爾多基有些不好意思，因為他來布店應聘只不過是利用假期掙下學期的學費，這個看上去頗費周折的難題，對他來說，充其量就是個開胃小菜喲！

　　企業(yè)管理的哲理故事 篇2

　　我跟朋友在路邊一個不起眼的小店里吃面，由于客人不多，我們就順便和小老板聊了會兒。談及如今的生意，老板感慨頗多。他曾經(jīng)輝煌過，那是蘭州拉面最紅的時候，他在鬧市口開了家拉面館，日進斗金!后來卻沒做了。朋友納悶地問他為什么。

　　“一碗牛肉面”引發(fā)的管理“現(xiàn)在的人心眼賊呢!”老板說，“我當時雇了個會做拉面的師傅，但在工資上總也談不攏�！�

　　“開始的時候為了調(diào)動他的積極性我們是按銷售量分成的，一碗面給他5毛的提成，經(jīng)過一段時間，他發(fā)現(xiàn)客人越多他的收入也越多，這樣一來他就在每碗里放超量的牛肉來吸引回頭客。一碗面才四塊，本來就靠薄利多銷，他每碗多放幾片牛肉我還賺哪門子錢啊!”

　　“后來看看這樣不行，錢全被他賺去了!我就換了種分配方式，給他每月發(fā)固定工資，工資給高點也無所謂，這樣他不至于多加牛肉了吧?因為客多客少和他的收入沒關(guān)系�！�

　　“你猜怎么著?”老板有點激動了，“他在每碗里都少放許多牛肉，把客人都趕走了!”“這是為什么?”現(xiàn)在開始輪到我們激動了�！芭Ｈ獾姆至可�，顧客就不滿意，回頭客就少，生意肯定就清淡，他(大師傅)才不管你賺不賺錢呢，他拿固定的`工錢巴不得你天天沒客人才清閑呢!”

　　一個很好的項目因為管理不善而黯然退出市場，盡管被管理者只有一個。

　　當我們把這個案例和其他的朋友討論的時候，他們先是拍案叫絕，繼而沉思，時而悲憤，時而慷慨陳辭。

　　下面是我和一個博士、一個研究生、一個MBA對這個問題的討論

　　1 首先我們考慮將小老板所用的兩種方案進行折中，即：底薪加提成的方法，提成根據(jù)每碗的利潤分配。這樣既可以防止他少放牛肉，又能防止他瘋狂地多放牛肉。

　　2 后來又想到這一條是有條件的。問題是每碗的利潤界定后怎么個分配法?一碗面能掙多少是瞞不過大師傅的，如果不能讓雙方的利益在某個點達到平衡，一切又會恢復原樣。而要達到所說的那種平衡涉及到一個復雜的相關(guān)函數(shù)問題，說不定還要用到博奔論。

　　3 把面館承包給大師傅，老板拿了提成后回家養(yǎng)花弄鳥去。當然，提出這個方案后大家都有過短暫的臉紅，再否定!

　　4 然后我們談到了企業(yè)文化、正義、道德、人性，并一致認為：管理學博大精深，成為一個優(yōu)秀的管理者非得經(jīng)過百般磨練方能修得正果，再先進的管理理論也有不適用的時候。

　　一個小小牛肉面的故事，卻反映出了一個小企業(yè)管理中的種種問題。經(jīng)過長時間的討論，我們基本達成以下共識：

　　首先就是一個關(guān)于大師傅激勵的問題�？梢栽O(shè)計一個激勵機制，就是在定額約束下的銷量或利潤累積獎勵。

　　根據(jù)每碗面的顧客可接受效用制訂一個材料定額，大師傅的工資還是按照銷售量提成，但是前提是月度的材料消耗不得偏離定額太多，例如允許波動幅度為20％，否則只有基本工資。

　　或者說每碗面規(guī)定需要添加的牛肉克數(shù)，一批牛肉的總量是固定的，拉面的賣出量是可以計算的，多少碗面放多少斤牛肉限定了，哪個要敢多加或者少加牛肉，工資就對不起了。

　　其次，對這個小老板的拉面店來說，其實就是師傅以技術(shù)八股的方式和老板利潤分配，大家都雙贏。兩個人合伙做，費用兩個人攤，進行規(guī)范化管理。

　　在工作程序上：制訂一定的標準；包括面條的量、水的量、肉的量等明確規(guī)定，制造方法、工藝也請大師傅標準化：在定額消耗上，也與上述的激勵密切相聯(lián)；薪水報酬上，參考社會上的平均工資和本店的盈利水平，結(jié)合師傅的勞動量、勞動結(jié)果(營業(yè)額的增加降低、顧客的反饋等!進行綜合評定。

　　此外，將復雜的事情簡單化：老板娘放牛肉不就得了，關(guān)鍵的資源一定要掌握在關(guān)鍵的人手里!老板掌握了店面的所有權(quán)，才可能有大師傅為他打工：老板娘掌握了牛肉的分發(fā)權(quán)，才有可能防止材料的浪費和濫用。不過，老板還應該再掌握大師傅這一核心的人力資源，怎么掌握還是一個難題。

　　另外，任何工作除了要有監(jiān)督、控制，其余的事情都可以通過溝通來解決。我們認為本例中沒有一種好的辦法能一勞永逸地解決分配問題，在這種作坊式的小企業(yè)里，老板與員工每天有大量時間接觸，關(guān)系是否和諧非常重要。惟有靠小老板良好的個人魅力并善待下屬，才會讓大師傅內(nèi)心產(chǎn)生歸屬感及滿足感，積極工作努力為老板創(chuàng)造利潤，到那時候牛肉的多少就不成麻煩了。

　　企業(yè)管理的哲理故事 篇3

　　三只動物組成的狩團隊 深山住著一位獵人，養(yǎng)三只 動物，分別是鷹、犬和馬，每次出去狩時都帶著它們。這三只動物分工明確，鷹負責從空中尋找物，犬負責追逐物，馬則負責載著主人追趕物，然后將物馱回家。 它們一向表現(xiàn)優(yōu)秀，彼此合作無間，從沒有失誤過。人也按照它們的表現(xiàn)每天發(fā)給食物犒賞， 日子就這樣一天一天過去。

　　有一回，獵人在狩過程中受傷，需 要休養(yǎng)一段時間，於是將三只動物叫到 自己床前，獵人說：“我這陣子能出去打 ，但我們還要生活下去。我看你們已經(jīng)配合很多，今天就自己出去打，也不用找大型的動物，找一些野兔、狐貍之的小動物就。還是和以往一樣，鷹負責尋找物，犬負責捕捉物，馬將物馱回家。你們各自做好自己 的工作就可以，回后 我會按照你們的表現(xiàn) 獎賞食物�！�

　　三只動物出發(fā)，由於它們之間一向 分工明確，所以也用多，按照各 自的方式開始動。鷹飛上天空后，發(fā)現(xiàn)叢中有一只兔子，刻告訴犬，犬按照鷹指引的方向飛奔而去，馬跟隨在犬后面。鷹仔細觀察，發(fā)現(xiàn)兔子向西跑去，就提醒犬：“注意！注意！兔子向西跑！”犬向西追去。“兔子向南跑！”犬又向南追去。

　　兔子斷變換奔跑的方向，犬距兔子越越遠。 鷹想：“這樣哪能抓得到呀！”于是，一個俯沖，將物抓住帶上天空，再使勁從空中摔下，犬一下子沖過去，咬住兔子，叨著回家。 人很高興，也沒有詢問打的過程，就按照出發(fā)前的承發(fā)放食物。

　　晚上，三只動物相互埋怨起。 犬：“鷹，你的工作是尋找目標，用著管我的事，你去抓兔子撈過界？要是主人知道，會覺得我沒有做好呢�！� 馬：“犬，運送物是我的工作，你干嘛自己把兔子叨回呢？” 鷹：“我好心才幫你的，要然你怎麼抓得到兔子？”犬又說：“我的事用你管，要是出問題，你負責？” 馬接著：“犬，這也是我想要對你的。”

　　鷹：“好，那我們各司其職，我負責發(fā)現(xiàn)物與指引方向�！� 犬：“我負責抓物�！� 馬：“我負責運回物。 咱們誰也別管誰。幸好主人沒有問我們怎麼抓到兔子的，要是知道，你鷹發(fā)份食物，犬發(fā)一份，而我卻麼也沒有，只有看你們吃的份�！�

　　第二天，三只動物又出去打，大家互相話，按照前一天晚上的約定開始工作。鷹飛上天空，發(fā)現(xiàn)樹有一只兔子 ，就向犬發(fā)出信號。犬按著鷹的指 示去抓兔子。 就在要抓到的那一刻，突然旁邊竄出一只，和犬扭打起，犬身上頓時傷痕。 鷹想：“要要去幫犬呢？幫它，一定會被罵；不幫，但抓到兔子，犬可能還會受傷�！笨墒且幌氲阶蛲淼脑箽�，鷹決定還是不要去管閑事。

　　馬這時候也看，心想要要去幫犬助陣呢？但一想起昨晚的事，它也決定不去淌那池渾水。 於是，犬獨自和奮戰(zhàn)，最后雖然勝地趕走，卻也傷得輕，因此當天三只動物空手回到家。 主人它們沒有帶物回，加上犬傷痕，問明原因后，把它們?nèi)齻�家伙痛罵一頓，還罰它們挨餓一晚，給任何食物吃。 三只動物難以解地摸著自己的腦袋，心開始嘀咕：“各司其職，明確分工很好嘛。” 各司其職，明確分工，錯嗎？

　　通過以上故事彭杰老師認為團隊管理要遵循以下原則才能使成員更好的發(fā)揮各自能力：

　　1·平等友善

　　彭杰老師認為與同事相處的第一步便是平等。不管你是資深的老員工，還是新進的員工，都需要丟掉不平等的關(guān)系，無論是心存自大或心存自卑都是同事相處的大忌。同事之間相處具有相近性、長期性、固定性，彼此都有較全面深刻的了解。要特別注意的是真誠相待，才可以贏得同事的信任。信任是連結(jié)同事間友誼的紐帶，真誠是同事間相處共事的基礎(chǔ)。即使你各方面都很優(yōu)秀，即使你認為自己以一個人的力量就能解決眼前的工作，也不要顯得太張狂。要知道還有以后，以后你并不一定能完成一切，還是平等友善地對待對方吧。

　　2·善于交流

　　同在一個公司、辦公室里工作，你與同事之間會存在某些差異，知識、能力、經(jīng)歷造成你們在對待和處理工作時，會產(chǎn)生不同的想法。交流是協(xié)調(diào)的開始，把自己的想法說出來，聽對方的想法，你要經(jīng)常說這樣一句話：“你看這事該怎么辦，我想聽聽你的看法�！�

　　3·謙虛謹慎

　　法國哲學家羅西法古曾說過：“如果你要得到仇人，就表現(xiàn)得比你的仇人優(yōu)越；如果你要得到朋友，就要讓你的朋友表現(xiàn)得比你優(yōu)越�！碑斘覀冏屌笥驯憩F(xiàn)得比他們還優(yōu)越時，他們就會有一種被肯定的感覺；但是當我們表現(xiàn)得比他們還優(yōu)越時，他們就會產(chǎn)生一種自卑感，甚至對我們產(chǎn)生敵視情緒。因為誰都在自覺不自覺地強烈維護著自己的形象和尊嚴。

　　所以，對自己要輕描淡寫，要學會謙虛謹慎，只有這樣，我們才會永遠受到別人的歡迎。為此，卡耐基曾有過一番妙論：“你有什么可以值得炫耀的嗎？你知道是什么原因使你成為白癡？其實不是什么了不起的東西，只不過是你甲狀腺中的碘而已，價值并不高，才五分錢。如果別人割開你頸部的甲狀腺，取出一點點的碘，你就變成一個白癡了。在藥房中五分錢就可以買到這些碘，這就是使你沒有住在瘋?cè)嗽旱腵東西——價值五分錢的東西，有什么好談的呢？”

　　4·化解矛盾

　　一般而言，與同事有點小想法、小摩擦、小隔閡，是很正常的事。但千萬不要把這種“小不快”演變成“大對立”，甚至成為敵對關(guān)系。對別人的行動和成就表示真正的關(guān)心，是一種表達尊重與欣賞的方式，也是化敵為友的紐帶。

　　5·接受批評

　　從批評中尋找積極成分。如果同事對你的錯誤大加抨擊，即使帶有強烈的感情色彩，也不要與之爭論不休，而是從積極方面來理解他的抨擊。這樣，不但對你改正錯誤有幫助，也避免了語言敵對場面的出現(xiàn)。

　　6·創(chuàng)造能力

　　一加一大于二，但你應該讓他大得更大。培養(yǎng)自己的創(chuàng)造能力，不要安于現(xiàn)狀，試著發(fā)掘自己的潛力。一個有不凡表現(xiàn)的人，除了能保持與人合作以外，還需要所有人樂意與你合作。

　　總之，作為一名員工應該以你的思想感情、學識修養(yǎng)、道德品質(zhì)、處世態(tài)度、舉止風度，做到坦誠而不輕率，謹慎而不拘泥，活潑而不輕浮，豪爽而不粗俗，一定可以和其他同事融洽相處，提高自己團隊作戰(zhàn)的能力。

　　承擔責任看似簡單，但實施起來則很困難。教會領(lǐng)導如何就損害團隊的行為批評自己的伙伴是一件不容易的事情。但是，如果有清晰的團隊目標，有損這些目標的行為就能夠輕易地糾正。

　　團隊合作并非是難以理解的理念，但當所涉及的人是具有堅強意志、自身已經(jīng)成功的領(lǐng)導時，它極其難以實現(xiàn)。團隊合作并非不值得經(jīng)歷這些艱辛，但其回報鮮見且又代價高昂。如果領(lǐng)導沒有勇氣強迫團隊成員去實現(xiàn)團隊合作所需的條件，還不如徹底遠離這個理念。不過，這又需要另一種勇氣——不要團隊的勇氣。

　　企業(yè)管理的哲理故事 篇4

　　我們經(jīng)常會在日常生活中見到類似這樣的強烈對比：

　　一些富人家的孩子雖然花錢似流水，總是要多少就能從家中得到多少，但因為忙于生意的父母很少有時間陪在他們身邊，和他們一起唱歌跳舞，一起做游戲，所以，家長與孩子之間的感情并不深。

　　與之相反，窮人家的孩子不僅很少從家里得到任何的零花錢，而且一旦放學回家，還得暫時把作業(yè)放在一邊，先幫著家里做飯、洗衣、照看攤位。然而，由于父母平時那怕是一塊糖，總是省著留給孩子吃，孩子自然銘記在心，所以，家長與孩子的情深意切。

　　不久前，我也分別在網(wǎng)上、從HR朋友那里得到了兩個截然不同的有關(guān)企業(yè)情感管理的故事版本：

　　故事一：一家從事高端裝備制造的企業(yè)，在享受良好經(jīng)濟效益的同時也舍得為員工花錢。錨點員工福利諸如：節(jié)假日禮金、交通補助、補充醫(yī)療保險、企業(yè)年金、年度體檢、聚餐旅游、員工培訓等差不多一應俱全，年終獎也算豐厚。然而，令人困惑的是它的情感管理并不是我們想象中的盡如人意，冷漠和冷淡的空氣廣泛彌漫于同事之間。

　　故事二：一個富有激情的年青創(chuàng)業(yè)者，在耗盡了她的所有銀兩后，不得不心情沉重地把大家召集在一起，請求全部離開。誰知，出乎她意料的是，現(xiàn)場竟沒有一個人愿意選擇在這個時候“大限到時各自飛”。她問他們?yōu)槭裁�？一個普通客服人員的一番話也許正代表了所有的心聲：“雖然你平時總是恨不得錨點一分錢掰成兩半花，但是當你無意中得知我父親的病情突然惡化，需要我立即從千里之外返回到他身邊時，你毫不猶豫地讓人事給我買好了機票，并且讓司機直接送我到機場，使我能夠在父親臨終前見上一面。”

　　其實無論是日常生活，還是企業(yè)管理，產(chǎn)生諸如此類的巨大反差并不奇怪。因為，我們不妨捫心自問一下，每當我們私下里認為某某人對自己好，自己與某某人有感情時，無非：

　　他或她理解我，理解我的想法、理解我的需求、理解我的難處。

　　他或她尊重我，尊重我的人格、尊重我的意見、尊重我的感受。

　　他或她關(guān)心我，關(guān)心我的工作、關(guān)心我的成長、關(guān)心我的冷暖。

　　他或她欣賞我，欣賞我的個性、欣賞我的能力、欣賞我的成就。

　　他或她幫助我，幫助解決難題、幫助克服困難、幫助改正缺點。

　　不難看出，這些與良好情感培育密切相關(guān)的理解我、尊重我、關(guān)心我、欣賞我、幫助我，雖然在一定程度上也離不開錢，也需要錢的輔助，但更緊要、更有效的還在于肯用心，肯用真心。

　　管理人員只有發(fā)自肺腑地肯花心思、花精力、花心血去觀察和分析員工的所痛所恨，所趨所避，然后有針對性地將心比心，以心換心，再然后說出來的話，做出來的決策才能觸及員工的心靈，引起員工的顫動，才能彼此心心相印心連心。

　　心是情感管理的靈魂，心到，錢到，才是溫暖，才是關(guān)愛，才能感動人心而贏得真情。反之，僅僅是錢到，再多也是冷冰冰的。

　　比如企業(yè)給員工送生日蛋糕，如果只是停留在制度層面，每次只是由HR例行公事地通知后勤，則雖然有總比沒有好，但員工難免會感覺缺少了點什么？因而，沒有心的情感管理，事倍而功半。

　　又比如還是給員工送生日蛋糕，如果每次都由HR提前三天通知當事員工所在部門主管，然后主管提前做點個性化的準備，屆時，那怕是利用當天下班前的十分鐘舉行一個小小的切蛋糕儀式，帶給員工的內(nèi)心感動一定大不一樣。因而，有了心的`情感管理，事半而功倍。

　　企業(yè)里倡導“用錢更用心”的情感管理關(guān)健在老板，關(guān)健在以老板為核心的中高層管理人員這個百分之二十的少數(shù)。

　　老板肯用心對待他的助手、他的副總。不僅在工作上，而且在工作與生活的平衡上。他們的工作壓力大不大？生活負擔重不重？上班遠不遠？加班苦不苦？身體累不累？近來他為什么總是眉頭緊鎖？我又能力所能及地幫他做點什么？

　　副總追隨老板的榜樣，也真心對待他分管的部門中層；中層又擊鼓傳花，承上啟下，同樣真心地對待他們的基層；基層再不折不扣地接過中層的薪火，進一步傳遞到每個員工，每個崗位。如此，企業(yè)里從上到下，上行下效，言傳身教，蔚然成風。

　　企業(yè)管理的哲理故事 篇5

　　管理者在工作中，要遠離三只貓，一個是績效考評中不能養(yǎng)的“貓”，一個是解決問題時不能碰的“貓”，還有一個是遇事不順時不能讓下屬踢的“貓”。

　　一、績效考評中不能養(yǎng)的“貓”

　　故事：有一個主人，養(yǎng)了一只貓，養(yǎng)了一條狗。當主人不在家的時候，狗打起精神看家護院，而那只貓只知道睡懶覺。當主人回來的時候，那條狗已經(jīng)累的不行，知道主人回來家里不會有賊了，于是倒在地上睡覺。那只睡醒覺的貓，伸一下懶腰，開始極盡能事地討好主人。那個主人越來越喜歡貓，越來越討厭狗，于是就把狗的口糧給克扣了，把好吃的都給了貓。狗越來越瘦，貓越來越肥，貓肥的捉不了老鼠，主人開始抱怨狗不幫貓拿耗子，最后把狗趕出了家門，狗走的時候一步三回頭，不知道自己為什么被趕走。

　　狗的職責是看家，無論在主人面前的表現(xiàn)如何，家里沒有被賊偷的結(jié)果說明成績是好的，而貓的職責是捉老鼠，無論在主人面前的表現(xiàn)如何，家里老鼠泛濫成災的結(jié)果說明成績是差的。

　　在企業(yè)中有些管理者對待自己的下屬，就像那個主人一樣，不了解事情的真相，只關(guān)注行為，不關(guān)注結(jié)果。這樣的做法，使得那些兢兢業(yè)業(yè)在企業(yè)中努力工作的人受到了不公平的待遇，而那些當面一套背后一套擅做表面文章又沒有做出實際業(yè)績的人卻是要風得風要雨得雨。這樣做的結(jié)果就使得那些真正為企業(yè)做實事的人缺少了工作的熱情，從而影響到企業(yè)的績效。

　　所以，在績效考評中，別養(yǎng)這樣的“貓”。

　　二、解決問題時不能碰的“貓”

　　故事：有一個地方，有一群老鼠，每天在快樂地生活著，無憂。突然有一天來了一只貓，貓就使得老鼠的不得安寧。想解決解決不掉，怎么辦？老鼠們開會討論，有一個老鼠說：“如果貓的脖子上有一個鈴鐺，來的時‘當、當、當’，我們提早做準備就萬無一失了，老鼠們公認是一個好主意，但是接下來的問題是：誰去給貓的脖子上掛鈴鐺？去一個犧牲一個，去兩個犧牲一雙，都去了就全軍覆沒。

　　“貓”的問題，是人們已經(jīng)意識到了那是問題，是真正意義上的問題，但也是無能為力解決的問題。既然如此，就不要在“貓”的問題上下功夫了。如：國家出臺了什么樣對企業(yè)有限制的法律法規(guī)、競爭對手出了什么新的產(chǎn)品、不可再生的礦產(chǎn)資源最多能夠開采20年，自己喜歡的奶酪已經(jīng)丟失之類的問題都屬于這類問題。

　　這樣的問題不能碰，誰碰誰倒霉，這樣的問題也不要再抱怨，牛奶已經(jīng)灑到地上了，抱怨也無濟于事，對于這樣的問題，必須要從其他的地方尋找突破口。

　　所以，解決問題的時候，“貓”的問題，別碰！

　　三、遇到不順心事情時，不能讓員工踢“貓”

　　故事：有一個總經(jīng)理，早晨起來跟太太吵架了，心情極其不爽地到了公司。副總來匯報工作，工作沒做好，總經(jīng)理沖副總發(fā)脾氣。副總挨了批評，很郁悶，恰巧車間主任來匯報工作，工作也沒做好，副總就沖車間主任發(fā)脾氣。車間主任挨了批評，便去車間找員工的麻煩，員工無端挨了批評，一整天都不爽，回到家里之后，家里的貓來討好這位員工，這位員工沖著貓，狠狠地踢了一腳，還惡狠狠地吼道：“滾一邊去！”

　　不良的情緒會傳遞，這就是企業(yè)管理中著名的'“踢貓”理論。作為管理者帶隊伍的時候要學會排除不良情緒，不良情緒是我們對于外界環(huán)境中不好事件的不當回應，情緒的好與壞是我們選擇的結(jié)果。任何事情都有兩個方面，如果只看到不好的方面就會悲觀消極，只看到好的方面就會盲目樂觀�！靶切侵�火，可以燎原”的觀點就是顧及到了兩個方面：看到不利的一面，但是心態(tài)上一定要積極。

　　作為管理者遇到不順心事情的時候，清楚了不良情緒排除的做法，就不會輕易地將不良情緒轉(zhuǎn)嫁給下屬，這樣團隊的積極性才能夠得以穩(wěn)定。

　　所以，遇到不順心事情的時候，不要讓員工回家踢貓。

　　愿這三只貓，盡量不出現(xiàn)在你我的工作中。

　　企業(yè)管理的哲理故事 篇6

　　一天，美國知名主持人林克萊特訪問一位小朋友，問他說：“你長大后想干什么啊?”小朋友天真的回答：“嗯。。。我要當飛機駕駛員�！� 林克萊特接著問：“如果有一天，你的飛機飛到太平洋上空后所有引擎都熄火了，你會怎么辦?”小朋友想了想：“我會先告訴坐在飛機上的人綁好安全帶，然后我掛上我的降落傘跳出去�！�

　　當在現(xiàn)場的觀眾笑得東倒西歪時，林克萊特繼續(xù)注視著這小孩，想看自己是不是自作聰明。沒想到，緊接著孩子的兩行熱淚奪眶而出，這才使得林克萊特發(fā)覺這孩子的悲憫之情遠非筆墨所能形容。 于是林克萊特問他說：“為什么要這樣做?” 小孩的答案透露出一個孩子真摯的想法：“我要去拿燃料，還要回來!!”

　　工作心得： 當聽到別人說話時，你真的聽懂他說的意思了嗎?如果不懂，就請聽別人說完吧，這就是“聽的藝術(shù)”。聽話不要聽一半，更不要把自己的意見投射到別人所說的'話上去。

　　很多時候我們都在傾聽上犯了那些觀眾一樣的錯誤，甚至只聽了一半就再也不愿意再聽下去，多少悲劇就是因為這個而產(chǎn)生的。 由此我想起有一句古話叫“耳聽為虛，眼見為實”，實際上，眼見都不一定是“實”的，你看到的未必就是事實，這句話我們需要謹記在心。

　　企業(yè)管理的哲理故事 篇7

　　青島雙星集團是我國制鞋業(yè)的旗艦企業(yè)，也是當今世界上生產(chǎn)規(guī)模最大的制鞋業(yè)企業(yè)。在青島雙星集團總部、十大生產(chǎn)基地和遍布全國的2000多家雙 星連鎖店的大門15，你會看到兩座雕塑。

　　這兩座雕塑，不是兩座漢白玉的獅子，而是兩尊黑白大貓：一尊是正在抓老鼠的黑貓，一尊是特別漂亮但卻不抓老鼠的白貓，人們把這兩貓叫做“雙星貓”。在兩尊黑白貓雕塑的底座上面，鐫刻著這樣一副對聯(lián)，上聯(lián)是：“不管黑貓白貓，抓住老鼠就是好貓。"下聯(lián)是：“不管說三道 四，雙星發(fā)展是硬道理"。

　　對雙星人來說，這兩副對聯(lián)就是他們的`經(jīng)營理念和座右銘。它表明的具體內(nèi)涵是，“市場是企業(yè)的最高領(lǐng)導"，企業(yè)“生產(chǎn)跟著市場走，圍著市場轉(zhuǎn)，隨著市場變，將市場作為檢查一切工作的標準";“有人就穿鞋，關(guān)鍵在工作”;“等待別人給飯吃，不如自己找飯吃”;“崗位是市場，競爭在機臺”;“不干活的 要下崗"、“功勞平平的要換位"等。

　　在這樣一系列理念指導下，雙星集團20多年來敢為人先。 1983年底，他們在青島市第一個擺脫商業(yè)部門的束縛，背著鞋箱到市場找飯吃。在雙星集團，那些不干的、看的、光知道喊l(fā)5號的和調(diào)皮搗蛋的是絕對沒有市 場的。

　　按照總裁汪海的話說：“雙星貓"往門l5一站，就把雙星人的經(jīng)營理念給“站"出來了，使雙星人陡增壓力，自己該怎么做和不該怎么做一下子就清楚了。這其實就是文化經(jīng)營。另外，連鎖店門前放一對貓，而不是放兩只雄獅，容易引發(fā)人們的好奇心，使人們都前來觀看，從而創(chuàng)造市場，拉動市場的經(jīng)營。

　　企業(yè)管理的哲理故事 篇8

　　當海爾還是一家小冰箱廠時，張瑞敏因為質(zhì)量問題，砸了一批質(zhì)量不合格的冰箱。當時，整個家電市場處于供不應求的短缺狀態(tài)，砸冰箱而不是返廠維修，顯得那么不近乎人情，似乎也沒有道理。然而，冰箱確實砸了。不但砸了，而且砸出了滿城風雨，砸得沸沸揚揚，砸上了媒體，砸進了每個海爾人的心里，也砸 出了消費者對海爾的信賴。

　　企業(yè)管理文化的故事篇四：華為與港灣

　　稱華為為港灣的“父親”不是信口開河。港灣的創(chuàng)始人李一男曾是華為的“二把手”，被認為是任正非的接班人，華為人稱任正非待李一男象父親對待兒 子。當年李一男按華為的規(guī)矩帶著一批重要員工提出內(nèi)部創(chuàng)業(yè)(內(nèi)部創(chuàng)業(yè)本是華為安置老員工的一種手段)，并用結(jié)算股權(quán)換來的一千多萬元設(shè)備在北京創(chuàng)辦了港灣。最初銷售華為的產(chǎn)品，后來開始與華為展開了同業(yè)競爭。深諳狼道的李一男同樣利用狼性迅速立足，在某些設(shè)備上的市場份額已逼近華為，業(yè)內(nèi)外人士普遍看好 港灣的未來，稱之為中國下一個華為，受到了眾多風險投資的青睞。

　　李一男的離開讓任正非痛心疾首，李一男以暗渡陳倉的方式帶走核心員工的行為更是讓任正非憤怒。據(jù)報道，李一男走得卻是異常的堅決和無情。我一直覺得愛反思的任正非在2000年不再在企業(yè)里提狼性，跟李一男的出走不無相關(guān)，甚至可以說正是李一男的出走讓他看到了狼文化帶給企業(yè)的后遺癥。

　　李一男離開最初幾年，盡管毫不掩飾地擴張和與華為搶食，任正非似乎并不在意，這也正是任正非人性和父性的體現(xiàn)。但隨著港灣的漸成氣候，吸引了大量資金并開始與西門子等國外廠商合作，直接威脅到華為的時候，任正非的'狼性也再一次爆發(fā)。華為成立專門的“打港辦”：只要港灣的單，華為不惜任何代價也要 搶到手。同時，華為通過系列手段破壞港灣與其他國外廠商的合作，在港灣走投無路要賣給西門子等公司時，華為同樣讓已經(jīng)板上訂釘?shù)慕灰着轀��?/p>

　　2006年，春暖花開的時節(jié)里傳出了出人意料之外又在情理之中的驚人消息：華為收購了港灣全部資產(chǎn)。港灣與華為的爭斗以華為的全勝而告終。在傳說港灣員工被華為就地解聘的時候，很多人更熱衷猜測李一男是否會重新回到華為，甚至是否有接任正非的班的可能。有朋友跟我說，這種收購更象是勝利者的故作 姿態(tài)，因為此時的港灣已被華為打壓得沒有什么真正的值得收購的價值了。不過，我更愿意相信這是華為人性艱難復蘇的行為表現(xiàn)。

　　企業(yè)管理的哲理故事 篇9

　　企業(yè)管理是本永遠讀不完的書，環(huán)境變化，時代變化，技術(shù)變化，思想變化，企業(yè)管理方法自然也要跟隨發(fā)展變化，但是還是有些基本的要素是不變的，就如中國象棋，棋子的數(shù)量自古到今一直是32個，但下棋的人是換了一代又一代，現(xiàn)在還在有人不斷研究棋法。

　　大部分中小企業(yè)，尤其是創(chuàng)業(yè)型中小企業(yè)，通常都會有管理方面的問題出現(xiàn)，有時管理者自己認識到也很難改變。

　　中國象棋棋法里包含著很多的類似企業(yè)管理的哲學。

　　一。象棋里的“將”和“帥”就好比企業(yè)的最高領(lǐng)導者，也叫老總，他們的責任就是中軍帳內(nèi)運籌帷幄，調(diào)兵對陣。

　　然而很多的企業(yè)的老總卻未能擔起自己的決策角色，反而去親自沖鋒上陣，代替著部下的角色，令部下不知該做些什么。身先士卒在企業(yè)管理中并不提倡，也是企業(yè)管理之最大忌。如果不是能出手必勝的話，老總是要三思后行的，因為一旦老總失手，一切沒有挽救可能。另外老總也沒有更多的時間考慮更多更重要的事情。

　　二。象棋里的“車”是威力最大，行動領(lǐng)域最廣的棋子，因此深受“將帥”的厚愛，也稱之為左膀右臂。很多企業(yè)的老總常重用“車”，而少用或不愛用“炮”“馬”，“兵，卒”更是常坐冷板凳，只有到了最后傷亡慘重的殘局時才想起求助“兵，卒”，但通常晚矣。

　　企業(yè)是一個由各部門組成的團隊，如果用人得當，每一個人都能夠為戰(zhàn)局的勝利助一臂之力，人盡其才才是企業(yè)用人之道。對“兵，卒”的激勵是企業(yè)管理中不容忽視的，不然中層管理者將牢騷“巧婦難為無米之炊”，而推卸自己的責任。

　　三。要打一場勝仗，不能急于過河對決，俗語道知己知彼方能百戰(zhàn)不殆，事前的排兵布陣是打贏戰(zhàn)役的關(guān)鍵，根據(jù)對方的布局不斷調(diào)整自己的布局，另外盡量發(fā)揮自身的強項，弱化對方的強項，才能對決中占領(lǐng)優(yōu)勢。

　　新的創(chuàng)業(yè)型公司往往急于開展業(yè)務，創(chuàng)造業(yè)績，但是未能做好基本功，如員工的扎實業(yè)務技能培訓，可能意外事件的處理方法的對策研究，很可能出師不利或先得后失，磨刀不誤砍柴工是有道理的。

　　四。象棋里有“士”，屬于將帥的的貼身護衛(wèi)，在危機時刻他們能起到一定的保護作用。但是通常由于進攻者是非常熟悉“士”的有限能力和活動范圍，所以針對其特點采用著各種有效的攻擊手段。有時“士”反而成了“將帥”躲避攻擊的障礙。

　　很多企業(yè)的老總身邊都有秘書或辦公室主任等角色的人協(xié)助老總處理一些日常事務，這些人如果能力出色會起到減徑老總工作壓力和讓老總工作方便舒心的作用，如果相反的話會對企業(yè)發(fā)展很不利，因為很多重要的有價值的信息可能被他們屏蔽掉，老總失去很多重要的商機或解決問題的最佳時機。換言之，老總身邊的“士”要與老總的能力匹配。

　　五。象棋里的馬也屬于重要的干將，但有缺點，就是馬行走時不能有阻擋其行走路線的障礙物，馬自己無法清除障礙物。因此很多人下棋不愛用馬，這是不好的習慣。其實馬的威力也很大，只要路線暢通，它可以快速的插入敵人的內(nèi)腹，讓敵軍深感危機四伏，起到擾亂軍心作用。在合適時機馬可以一躍而起，制服敵兵。

　　大企業(yè)里像“馬”一樣的人才很多，通常他們屬于專業(yè)性人才，善于某項具體的技能，但是要有真正的`伯樂識別出他，并給他創(chuàng)造很好的環(huán)境，讓他發(fā)揮特長，為企業(yè)效力。企業(yè)里首先老總應該成為第一個伯樂。這樣的專業(yè)性的人才不太好管理和指揮，因為他們非常排斥上司的不專業(yè)化的指示，或通俗點說外行的指示。我的用人經(jīng)驗是，要創(chuàng)造環(huán)境和賦予一定的權(quán)利，讓他們主動提出他們認為的合適的意見，然后老總根據(jù)自己的判斷進行決策。被獲得認可的意見，這些專業(yè)人才自然會非常自豪和更加負責任的執(zhí)行下去，因為他們更想進一步證明自己的判斷是正確的。

　　以上，一點個人管理經(jīng)驗的總結(jié)，不可偏信，但求對需要的人有些借鑒。

　　企業(yè)管理的哲理故事 篇10

　　這是發(fā)生在幾年前的一個真實的故事：某單位要添置一臺電腦，向領(lǐng)導審批。領(lǐng)導認為現(xiàn)在是信息化時代，電腦對單位很重要的，所以很支持，就批準購進了一臺電腦，由單位的小王負責日常的使用。一天，領(lǐng)導忽然想看看電腦到底是怎么使用的，就到電腦前面去觀摩小王的操作。誰知道剛一看桌面領(lǐng)導居然發(fā)現(xiàn)一個重大的問題：“小王啊，你怎么這樣呢？！這電腦是單位買的，是集體的財產(chǎn)，你怎么能寫上是‘我的電腦’呢？”小王無言以對。

　　啟示：信息化的推行無論何時都繞不開領(lǐng)導的支持，領(lǐng)導的支持是推行信息化的首要條件。但是現(xiàn)實中很多情況下就像那個笑話中的領(lǐng)導一樣，有相當多的領(lǐng)導并不懂什么是信息化，如何實行信息化，有些時候甚至連實行信息化究竟能夠給企業(yè)帶來什么好處都不知道，只是憑借一種直覺或者是看別的企業(yè)都搞了信息化、上了ERP就感覺自己再不上馬就是落后于時代的潮流，所以就也支持上馬信息化工程。這時就需要作為信息化的.主管者CIO的溝通技巧了。做為CIO，必須具有對企業(yè)、對上級主管負責的精神，將信息化（實行ERP）的真正含義介紹給你的上級領(lǐng)導，讓CEO明白信息化的目的所在，向上級推銷好你的信息化思想是CIO的要做好的首要工作。

　　一般來說，實施ERP之類的信息化工程首先應該讓你的上司主管一般是CEO真正了解什么是信息化，實施信息化能夠給企業(yè)帶來什么好處，實施信息化的步驟是什么，需要預算多少，需要注意什么事情等等都要做到讓CEO心中有數(shù)，最好能夠成立以CEO為組長、各個部門一把手為成員的領(lǐng)導決策小組，領(lǐng)導小組主要側(cè)重戰(zhàn)略決策，抓重大問題，如系統(tǒng)目標的制定和實現(xiàn)、組織文化；業(yè)務流程設(shè)計、效益、資源調(diào)配與協(xié)調(diào)；指導并考評實施小組的工作、研究各項重大管理改革問題（包括業(yè)務流程實施和各種激勵機制）和對ERP項目的成敗負責等；在推行信息化的過程中全程監(jiān)控監(jiān)督。日�；顒佑蒀IO負責，具體負責實施過程中遇到的突發(fā)性、偶然性的事件和ERP之類的軟件的日常運營，普及推廣信息化概念，發(fā)現(xiàn)問題，并提出解決方案，報領(lǐng)導小組審批，遇到重大的需要跨部門研究的問題就提交到小組中去聯(lián)合解決。這是CIO進行信息化以前的基礎(chǔ)性的工作。

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