2016圖書《從0到1》讀后感「精品」
《從0到1》這本書是關(guān)于經(jīng)商的一本書，是一本心靈雞湯。
從0到1讀后感(一)
沒有人能精準地預(yù)測未來，我們只知道兩件事：一是世界必然會變得不同;二是現(xiàn)在再好的描述也不能讓我們看到清晰的未來。
創(chuàng)業(yè)者把成就歸功于商業(yè)模式和機會窗口，歸功于創(chuàng)業(yè)者本人擁有的資源和能力，但還有一個最重要的因素，就是對未來有宏觀的判斷，從未來著手當下，最終走向成功。
《從0到1》不是一本成功學的書，也不是創(chuàng)業(yè)指導(dǎo)手冊，而是一本關(guān)于創(chuàng)造和走向未來的書，一本思維運動的書。沒有人能手把手教你創(chuàng)新，教你創(chuàng)造出不一樣的東西，實現(xiàn)從0到1的突破。即便并非創(chuàng)業(yè)者，我同樣誠懇地推薦這本書，因為“最反主流的行動不是抵制潮流，而是在潮流中不丟棄自己的獨立思考”這樣的句子本身就是一種沖擊。從0到1無處不在，不只是商業(yè)，也在你我每一天的生活里。
一、什么是從0到1?
世界進步的方式
從歷史潮流來看，未來肯定是在不斷進步的。進步有兩種觀點：
一、水平進步，也稱為廣泛進步，意思是照搬已取得成就的經(jīng)驗，即直接從1跨越到n，水平進步很容易想象，因為我們知道了它是什么樣;
二、垂直進步，也稱深入進步，意思是要探索新的道路，即從0到1的進步，垂直進步較難想象，人們需要嘗試從未做過的事。
2.兩種方式的代表
從宏觀層次來看，可用一個詞代替水平進步，即全球化，把某地有用之物推廣到世界各地，中國是全球化的典型范例。垂直進步也可以用一個詞來概括，即科技，科技不僅限于計算機技術(shù)，任何新方法，任何可以使事物更易完成的方法都是科技。全球化和科技是不同的進步方式，它們可能同時存在，也可能存在其中之一。
拆解
從0到1即依靠科技創(chuàng)新，是一個從無到有的過程。中國在過去30多年的發(fā)展中迅速壯大，靠的就是不斷對標學習先進，拿來主義，因此也出現(xiàn)了“山寨”、“Copy to China”等標志性詞匯。未來的世界肯定會更加趨同，由于知識產(chǎn)權(quán)的保護，科技創(chuàng)新越來越難以復(fù)制，中國趕超式發(fā)展必然遭遇瓶頸。如果不能從“1到n”實現(xiàn)“從0到1”的轉(zhuǎn)變，未來發(fā)展將走向遲緩甚至衰退。企業(yè)也一樣，靠復(fù)制將使企業(yè)難以立足。
二、競爭還是壟斷?
托爾斯泰在《安娜•卡列尼娜》中以下面文字作為開頭：“幸福的家庭總是相似的，不幸的家庭各有各的不幸。”而在商業(yè)中，情形恰恰相反。企業(yè)成功的原因各有不同：每個壟斷企業(yè)靠解決獨一無二的問題獲得壟斷地位，而企業(yè)失敗的原因卻相同：它們都無法逃脫競爭。
競爭VS壟斷
競爭不只是一種經(jīng)濟概念，而是一種觀念。人們往往忽視了真正重要的事情，只把精力放在競爭對手上。
在靜態(tài)世界里，壟斷者只是收租人，購買者沒有選擇，這種人為造成的稀缺并不會帶來新的價值;而現(xiàn)實世界是一個動態(tài)的世界，富有創(chuàng)意的壟斷者創(chuàng)造出了嶄新的事物，給消費者更多選擇，這種創(chuàng)造成為了美好世界的推動力。
拆解
企圖在競爭的世界里分一杯羹，最終結(jié)果是利潤被削減，競爭更加激烈，最終靠價格戰(zhàn)，撐不下去的公司就只有出局。錯位競爭同樣需要付出巨大代價，微軟和Google分別在系統(tǒng)軟件和搜索領(lǐng)域各樹一幟，都各處于行業(yè)壟斷地位。
隨著事業(yè)發(fā)展壯大，它們開始把注意力放在彼此身上，結(jié)果微軟的Windows系統(tǒng)遇上Google的Chrome OS，必應(yīng)遇上Google搜索，Explorer瀏覽器與Chrome瀏覽器針鋒相對，Office辦公軟件和Docs辦公軟件爭得不可開交，微軟的Surface平板電腦和Google的Nexus平板較勁。競爭的結(jié)果是蘋果公司崛起，壓倒了它們的優(yōu)勢。
要想將企業(yè)從每日的生存競賽中解脫出來，唯一的方法是：做到獨一無二，獲取壟斷利潤，如蘋果公司。
三、怎樣做到壟斷?未來還是現(xiàn)在?
未來和現(xiàn)金流
避免競爭會幫助你打造壟斷企業(yè)，但是只有經(jīng)受住未來考驗的企業(yè)才是成功的企業(yè)，即一個企業(yè)成功與否要看它在未來生成現(xiàn)金流的能力。比較一下紐約時報和Twitter，Twitter在未來10年中可以獲得壟斷利潤，而報紙的壟斷時代會結(jié)束。簡單地說，一個企業(yè)今天的價值是它以后創(chuàng)造利潤的總和。
2.壟斷企業(yè)的特征
專利技術(shù)：專利技術(shù)是一家公司最實質(zhì)性的優(yōu)勢，它使得產(chǎn)品很難或不能被別的公司復(fù)制。如Google的搜索算法，具有絕對優(yōu)勢。
網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)：網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)使一項產(chǎn)品隨著越來越多的人使用變得更加有用，如微信。但是這種效應(yīng)不是一開始著手大規(guī)模的，而是必須從非常小的市場做起，迅速以病毒式的速度蔓延。
規(guī)模經(jīng)濟：軟件開發(fā)享有非常大的規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)，成本主要在研發(fā)，產(chǎn)品可無限復(fù)制。一個好的初創(chuàng)企業(yè)在剛開始設(shè)計時就應(yīng)該考慮之后大規(guī)模的發(fā)展?jié)撃堋?/p>
品牌優(yōu)勢：一家公司最顯而易見的壟斷就是對自己的品牌壟斷，因此打造一個強勢品牌是形成壟斷的有力方式。今天最強勢的科技品牌：蘋果。
3.建立壟斷企業(yè)的方法
占領(lǐng)小市場：一個初創(chuàng)企業(yè)的完美目標是特定的一小群人，而且?guī)缀鯖]有其他競爭者。開始很小，但必須在自己的市場內(nèi)占主導(dǎo)地位。理由很簡單：在一個小市場占主導(dǎo)地位比在大市場里要容易得多。Facebook發(fā)家就是利用此法。
擴大規(guī)模：一旦成功創(chuàng)造或是主導(dǎo)了一個利基市場，就要逐步擴展到相近市場，有核心事業(yè)逐步往外擴展。如亞馬遜一開始主要精力在圖書市場，形成壟斷地位之后逐步擴展到相近的光盤、影像和軟件，最后成為世界級的綜合商店。京東也如此。
不要搞破壞：“3Q大戰(zhàn)”就是典型的例子，360四處搞破壞，最終結(jié)果是股價大跌，失去核心競爭力。
拆解
這一章基本就是本書所要闡述的核心。一家成功的企業(yè)在于對自己有明確的定位，騰訊轉(zhuǎn)型后依然圍繞社交，并在該領(lǐng)域獲得絕對的壟斷地位;阿里巴巴做金融始終是一家電商公司，百度涉足視頻、地圖，但始終是一家搜索公司。不難發(fā)現(xiàn)這幾家中國壟斷公司，雖然看上去商業(yè)生態(tài)很龐大，但最原始的動力依然來自核心業(yè)務(wù)，保證了原始業(yè)務(wù)的持續(xù)發(fā)展，并帶動相近領(lǐng)域業(yè)務(wù)的.發(fā)展，獲取壟斷價值。
四、未來屬于哪種人?
1.對未來不明確的悲觀主義者
一個對未來不明確的悲觀主義者看到的未來是陰郁的，但他束手無策。如現(xiàn)在的歐洲。
2.對未來明確的悲觀主義者
一個對未來明確的悲觀主義者相信未來是可知的，但卻是暗淡的，所以他必須提前做好準備。中國人普遍是對未來明確的悲觀主義者，所以中國人喜歡存錢，儲備充足，嚴陣以待。
3.對未來明確的樂觀主義者
在對未來明確的樂觀主義者眼中，如果計劃縝密，工作努力，未來會比現(xiàn)在更好。美國人是典型的例子，美國夢即如此。
4.對未來不明確的樂觀主義者
一個對未來不明確的樂觀主義者只知道未來會越來越好，卻不知道究竟有多好，因此不去制定具體計劃，屬于迷茫的樂觀主義者。當今世界充斥這這種對未來不明確卻樂觀者，如不明確的金融，不明確的政治，不明確的哲學，不明確的人生。
拆解
如果未來清晰可見，那么請現(xiàn)在就著手了解未來，用未來引領(lǐng)現(xiàn)在。成功者可能會謙虛地說自己的成功多半靠運氣，但是如果對未來沒有計劃，即便機會到來，也未必抓得住，就是我們常說的機會總是給有準備的人。企業(yè)也如此，對未來“風口”有一個預(yù)判，并制定縝密的長期規(guī)劃，步步為營�？繖C遇的人，一般都只是盲目的樂觀主義者，要知道，成功絕非偶然。
五、向錢看：正態(tài)分布還是冪次法則?
冪次法則即遵循指數(shù)方程式的增長，是最不平均的分配。我們生活里多被20-80法則蒙騙，不管是正態(tài)分布還是20-80法則，原理都是同一回事。在實際的投資中并不遵循正態(tài)分布，而是冪次法則。
拆解
不要把雞蛋放在一個籃子里，不孤注一擲，是我們的常識。我們每個都是生活的投資者。如果把未來看成投資的話，我們之所以平凡，碌碌無為，是因為我們對未來的不確定性充滿恐懼，學鋼琴、學畫畫、學書法等等，覺得總有一樣可以應(yīng)付未來，每一個都想學，每一個都沒學好，我們從來沒考慮什么才是我們最擅長的，并發(fā)揮到極致。我理解的冪次法則就是把一件事做到最好，成就人生之巔，企業(yè)亦是如此。
六、你能發(fā)現(xiàn)這個世界的“秘密”嗎?
如果我們今天對自然的了解已經(jīng)達到未來才能達到的程度，如果所有的真理都已被領(lǐng)悟，那就再無秘密可言。這顯然不可能，因此，總有還未被發(fā)現(xiàn)的秘密，這個秘密就是成為壟斷的關(guān)鍵。
1.為什么人們不探索秘密
商業(yè)的核心競爭力即秘密，成功的企業(yè)建立在開放卻未知的秘密之上，但大部分人表現(xiàn)得像是這個世界上已沒有秘密可發(fā)現(xiàn)。
一是漸進主義：從小就被教育做事正確的方法，按照進度發(fā)展，到哪一步做哪一步的事，結(jié)果就像批量加工的產(chǎn)品，沒有任何新意。
二是風險規(guī)避：人們害怕秘密是因為害怕犯錯，如果你的目標是一生不犯錯，那就不應(yīng)該去探索秘密。
三是自滿：社會精英享有最大的自由，也最有能力去探索新想法，但他們似乎最不相信秘密。如我們在高中的時候就被灌輸，考上好的大學，未來就高枕無憂了。
四是“扁平化”：隨著全球化的推進，人們認為世界是一個同質(zhì)的、激烈競爭的市場，世界是“平”的，任何有雄心壯志的人，在探索秘密之前都會先問自己，如果可能發(fā)現(xiàn)新事物，難道全球人才中那些更聰明、更有創(chuàng)造力的人還沒有發(fā)現(xiàn)嗎?這種懷疑阻止了對秘密的探索。
2.如何發(fā)現(xiàn)秘密
這個世界還有許多秘密等待我們?nèi)ヌ剿鳎惶剿魇前l(fā)現(xiàn)不了秘密的，商業(yè)尤如此。探索秘密的最佳處所就是無人關(guān)注的地方。“最反主流的行動不是抵制潮流，而是在潮流中不丟棄自己的獨立思考。
拆解
所有成功的企業(yè)都是基于鮮為人知的秘密創(chuàng)立。漸進、風險、自滿和“扁平化”成了我們生活的常態(tài)，這些常態(tài)扼殺了我們的好奇心，也扼殺了我們對未知秘密的探索之心。在主流的潮流里不丟棄自己獨立的思考，發(fā)掘“與眾不同”的秘密是成功的先決條件。
七、如何打好初創(chuàng)企業(yè)的基礎(chǔ)?
第1點 “蒂爾定律”：基礎(chǔ)沒有打好的初創(chuàng)企業(yè)是無法挽救的�！逗�(yīng)》這部電影里，每一次初始條件的不同都使得結(jié)果大相徑庭。
第2點 在一開始創(chuàng)業(yè)的時候，首先要做到的至關(guān)重要，即選擇合伙人，技術(shù)能力和才華互補固然重要，但創(chuàng)始人之間的了解程度和他們合作的默契程度同樣重要，創(chuàng)始人共同創(chuàng)業(yè)前應(yīng)有身后的交情。
第3點 現(xiàn)金獎勵不是王道，股票報酬才能讓員工全力以赴。
第4點 所有權(quán)、經(jīng)營權(quán)和控制權(quán)
所有權(quán)：誰在法律上擁有公司的資產(chǎn)?
經(jīng)營權(quán)：誰實際在管理著公司的日常事務(wù)?
控制權(quán)：誰在形式上管理公司事務(wù)?
八、如何打造優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)團隊?
初創(chuàng)公司是肩負同一使命的共同體，企業(yè)文化好壞取決于內(nèi)涵。
“PayPal黑幫”的建立
并非通過篩選建立然后雇用最優(yōu)秀的人才來建立“PayPal黑幫”，最好的工作環(huán)境不是開放的工作空間，舒適的環(huán)境，而是團隊的氛圍;
提供不可替代的工作機會，而不是打福利待遇之戰(zhàn);
每個員工都與眾不同，但必須是志趣相投的一群人積極投身于公司使命;
每個員工只專注于一件事，每個員工分工明確并因擔負獨特的工作而與眾不同。
拆解
團隊才是企業(yè)的核心，致力于改善員工辦公環(huán)境不如致力于改善人與人之間的氛圍，好的團隊造就企業(yè)，讓企業(yè)永葆活力和創(chuàng)造，壞的團隊不斷蠶食資源，最終使企業(yè)大廈傾塌。由此我想到身處的運營商行業(yè)，員工早已不是由衷的共事，為企業(yè)使命奮斗，而是從底層到中高層，怨聲載道。一波一波的離職潮表明向心力不再，員工看不到任何希望。
九、銷售到底重不重要?
技術(shù)精英習慣直白的方式，即只要創(chuàng)造的產(chǎn)品足夠優(yōu)良，就會有人使用，這在現(xiàn)實世界里其實是異想天開的，即使產(chǎn)品沒有差異，高超的銷售和推銷自身也可以形成壟斷，反之則不行。即使產(chǎn)品使使用過的人一見傾心，也必須要有完善的推廣計劃作為后盾。
1.復(fù)雜營銷
如果你平均銷售額在7位數(shù)及以上，應(yīng)該采用復(fù)制營銷的手段。一般這種大額銷售每個細節(jié)都要主義到，所以采用的銷售人員由公司重量級人物擔任。
2.人員銷售
平均交易額在1萬到10萬美元時，CEO不必親力親為。這類銷售主要技巧在于建立流程，讓團隊能向廣大客戶推銷產(chǎn)品。
3.銷售盲區(qū)
1000美元左右的中小企業(yè)產(chǎn)品，因為銷售額不高，難以花錢聘請專業(yè)銷售人員跟每個客戶詳談進行銷售，容易產(chǎn)生盲區(qū)。
4.市場營銷和廣告
對有廣泛吸引力卻缺少病毒式推廣方法的遞交產(chǎn)品極為有效。腦白金是個極為典型的例子。
5.病毒式營銷
如果產(chǎn)品核心功能可以鼓勵用戶邀請其他朋友成為用戶，那么這個產(chǎn)品就能病毒式營銷。微信是個很好的例子，實際運營商的產(chǎn)品也可以使用這種方式，只不過他們更愿意花大量的廣告營銷成本，喜歡打價格戰(zhàn)。
拆解
小米在中國是個成功的案例，其銷售策略就是采用了銷售冪次法則，有針對性地營銷。蘋果的每次新產(chǎn)品發(fā)布都經(jīng)過精心策劃，在全球都成為重大新聞，不僅節(jié)省廣告費而且影響效應(yīng)不可同日而語。由此可見，銷售策略必須有計劃，有針對性地進行，銷售策略不是越多越好，大而全反而得不償失。
如果連最高瞻遠矚的創(chuàng)業(yè)者都無法規(guī)劃未來二三十年的事情，對遙遠的未來還有什么可說的呢?我們無法預(yù)知具體細節(jié)，但是可以勾勒出大致的輪廓。我們當下的任務(wù)是找到創(chuàng)新的獨特方式，使得未來不僅僅與眾不同，而且更加美好，即從0到1。最最重要的就是獨立思考。
從0到1讀后感(二)
這本書是關(guān)于經(jīng)商的一本書，是一本心靈雞湯。
從0到1啥意思?它指的是如果要做大企業(yè)，那么需要從事的應(yīng)該是開創(chuàng)性的產(chǎn)業(yè)，而非同質(zhì)化當前的商業(yè)模式。比如前幾年特別紅火的團購，當時我們號稱百團大戰(zhàn)。這就是書中提到的從1到N的現(xiàn)象，就是說這個社會上已經(jīng)存在的相關(guān)的公司開展這項業(yè)務(wù)，而后來者只是瓜分原來的利潤，是一個零和游戲，這是利益的重新劃分而非增值。
書中的觀點認為任何大公司都是靠壟斷發(fā)展的，雖然這個和我們社會提倡的公平競爭違背。這個論斷放在當下的中國是成立的。石油、電信、能源領(lǐng)域，大國企的壟斷帶來了巨額的利潤。私企方面就BAT而言，騰訊在社交領(lǐng)域、阿里在電子商務(wù)領(lǐng)域、百度的搜索領(lǐng)域構(gòu)建了自己的圍墻從而維持了高額的利潤。這就要求我們一旦創(chuàng)業(yè)，那么選擇的領(lǐng)域竟然避開現(xiàn)在已有的，理應(yīng)預(yù)測未來所需的那么只是一個很小的領(lǐng)域，我們需要在小市場占有大份額然后逐步擴展。與其在白菜價的利潤行業(yè)拼殺，選擇一個前言的領(lǐng)域殺入確實是很好的開始。
在工作中，我們需要遵循冪次法則。這個法則講的是80%的財富集中在20%的事情。雖然這幾乎成了我們的口頭禪，但是這個道理告訴我們不能做投機者，而是做決策者。我們的最主要的精力應(yīng)該放在最重要的幾件事情上面，而不是每個事情都去做，這樣的結(jié)果就是就幾件事情能夠產(chǎn)生的價值比其他N多事情的總和還要多。書上說他們有一個實驗，在農(nóng)場里面20%的豌豆占據(jù)了80%的重要，雖然這個實驗我還是持有懷疑態(tài)度但是我覺得這個道理確實需要好好執(zhí)行。
還有，一個大公司的爆發(fā)很多時候是跟領(lǐng)導(dǎo)人相關(guān)的。蘋果、微軟、特斯拉這些大企業(yè)，都是在創(chuàng)始人魅力四射的時候壯大的，而在職業(yè)經(jīng)理人手中走向平庸，當然平庸與否和股價不一定完全掛鉤。亞洲四小龍的壯大，都是跟當時的領(lǐng)導(dǎo)人采用強權(quán)政治，或者稱之為鐵腕政治有關(guān)。所以，雖然我們的經(jīng)濟學、管理學試圖讓我們的企業(yè)變成職業(yè)化管理，但是我覺得這只適用于守業(yè)而非創(chuàng)業(yè)。
創(chuàng)業(yè)應(yīng)該清晰明白：
(1)我所從事的是現(xiàn)在缺失，但是未來必需的
(2)專利保護自己
(3)我們是一個團隊，彼此了解透徹
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